上海2021年3月29日 /美通社/ -- 3月26日，由CGL主辦的2021年大灣區職場活動在廣州麗思卡爾頓酒店圓滿落幕。本次活動CGL邀請了獵聘創始人戴科彬、黑蟻資本管理合伙人何愚、百草味聯合創始人王鏡鑰、新銳品牌AOEO創始人Nick、CGL創始人兼首席執行官莊華以及CGL首席運營官肖瑪峰，共同探討新消費賽道上創業者和職業經理人的價值選擇之道。本文整理自活動嘉賓現場分享內容。
01
何愚：消費品創業，選人和選賽道同等重要
所有創業能不能成功在第一天就決定了，這不僅針對消費行業，對所有行業都適用。
賽道：選擇一件真正有難度的事情去做
如何在消費品領域創業，怎么樣去發現機會，有幾條經驗想跟大家分享：
第一，選擇有場景的生意。消費領域，好生意和場景貼合得非常好，消費來自于場景，有了場景，在用戶的復購、轉化上就不需要投入那么大，因為自帶場景。自帶場景還有一個好處，就是更容易進行數據化管理，這樣的生意模式天生更容易自我迭代。有場景的生意在消費領域，是更好的生意，會更輕松一點。
黑蟻資本管理合伙人何愚
第二，選擇頻次高的生意。創業者最怕失去用戶，但頻次高的生意天生不怕失去用戶，因為頻次會不斷提醒消費者品牌的存在。很多生意很難做，因為頻次低，很難形成復購。復購對任何公司都很重要，因為復購會形成產品、品牌、心智的沉淀，復購可以迭代一個生意。很多生意沒有復購，沒有進一步的反饋，就很難迭代。
第三，選擇有難度的事情。沒有難度的事情，一開始看好像不錯，但到后面再看全是競爭對手，這樣的創業缺乏壁壘。我們要選擇一件真正有難度的事情去做，不管是供應鏈、渠道、產品化特別難，還是組織建設特別難，這件事有復雜性，最終有非常大的難度，才能在市場上形成比較高的份額、競爭優勢。創業者在創業過程中，一定要在某件事情上下功夫。不辛苦、不下功夫就想做成行業龍頭，基本上不可能。
第四，重視網絡效應。網絡效應是一個自增強效應，它能形成強壟斷，早期的網絡效應一旦形成，競爭對手就很難進來。網絡效應有很多，不一定是雙變，也有可能是多變，有些自增強效應和規模效應也是一種網絡效應。
選人：創始人有自己的價值觀非常重要
以上是對消費品領域創業的幾點思考。談到創業，自然避不開組織和人才。創業過程中，不管是市場洞察、模式驗證，還是推廣，所有這些都依靠于人，人永遠是最重要的。品牌可以穿越周期的核心原因是擁有了使命和價值觀，使命和價值觀不是品牌帶來的，而是創始人和團隊帶來的。創業公司從0到1、1-10、10-100永遠面臨一個問題：怎么樣打造好的團隊，打造有使命、愿景、價值觀的組織，怎么樣能夠提升組織的效率，怎么樣吸納更好的人才。
我對組織和人才的理解，其實還是始于價值觀，創始人有自己的價值觀非常重要。就像德魯克所說，管理的本質是向善。管理就是做決策，告訴大家每件事怎么做，判斷的依據是什么？管理本質上是一家公司想建設的價值觀是什么？因為價值觀最后形成的是這家公司管理的守則和原則。組織和人才的能力最終還是取決于價值觀。
在招聘的時候，什么樣的創始人對人才的吸引力強？答案是有使命愿景的創始人。頂級人才并不單純追求物質回報，他們關注成就感，關注和什么樣的人一起工作，大家做這件事的目的和價值，這些對消費品公司尤其重要。
創始人如果不是強使命、愿景的人，對優秀人才的吸引力就會削弱，這是更本質的東西，比期權激勵、如何找人還要重要。當創始人有很強的愿景，他的格局、戰略都是由使命、愿景、價值觀驅動的，對優秀人才的吸引力就特別高。當然做的事情本身也很重要，要選擇大的賽道，因為大家都想做更大的事情。創始人一定要找到以終為始的路徑，可能現在很小，但終局是很大的事情，這樣會吸引更多優秀人才加入。越是相信使命、愿景的人，越能夠吸引到更優秀的人才。
02
戴科彬：判斷行業終局，以終為始，做時間的朋友
無論想創業，還是想在職業上有更好的發展，一定要關注政治、經濟、文化，如果不看這些，根本發現不了趨勢。你選擇做什么，未來趨勢是什么，背后其實是政治、經濟和文化。
你所選的賽道，未來是越來越寬廣還是越來越趨窄，這很關鍵。水大魚大，在一個大的賽道上，而且持續性向好，任何人都容易事半功倍。
獵聘創始人戴科彬
互聯網時代，品牌周期性特別短，一個產品可以很快起來，尤其是2C個人產品，但如果沒有形成網絡效應、資本，很快就會往下走。更可怕的是，消費品領域這個速度更快。企業家永遠要思考：公司的未來是什么，下一代消費是什么。如果做消費品、做企業的人不去思考這兩個問題，你就是被迭代的那個。
用創業者思維思考問題
迭代進化的過程中有兩個特征，一是靈活，二是敏捷。當傳統企業和互聯網企業這兩個物種在新的時代里競爭，為什么大家都看好互聯網企業？因為它連接的速度、響應的速度很快，規模效應遠遠更強。
這里面對人的要求比較高。首先要做一個有創業者思維的職業經理人，如果沒有創業者思維，沒有站在創始人的角度思考，很難和創始人深層次、有質量對話。
創始人和職業經理人的思維往往是錯位的。舉個例子，一個很典型的思維：創始人思維是我一定要抓住機會，不能放過機會，但是經理人的思維是我不要犯錯。這是完全不一樣的，因為底層邏輯不一樣。
第二，無論創業者還是經理人，一定要有三心：平常心、好奇心和進取心。我經常聽到有人說遇到了瓶頸，瓶頸永遠是自己給自己的，有瓶頸說明對未知世界的好奇心和探索欲不夠。對未知世界有好奇心和探索欲，你就會覺得瓶頸是增長的好機會，就會抓住每一次瓶頸的機會。
拉平認知，對行業終局進行判斷
認知層次決定戰略水平。當你看到的世界和別人看到的世界不一樣的時候，你做事的方法就會完全不一樣。
創業過程中，能不能拉近與核心團隊的認知水平是有本質區別的。作為一個上級或創業者，如何拉平不同人群在組織里與核心高管的認知水平，決定你能在公司跑多遠。
最后，創業者的“通病”：突然發現一個沒有人做的機會，然后拿資本快速去做。但問題是，找到資本、機會并不難，難的是有沒有對行業終局判斷的能力。能對行業終局進行判斷，今天做的事情就是與時間作朋友；但如果沒有這個判斷，會發現越做越掉到坑里。
這是個讓人興奮的時代，不僅僅是因為國家的國力強盛，更有國力強盛背后帶動的經濟和文化的自信，這種文化自信帶來的是我們對消費、時尚、社會的理解和認知。人文的背后是所有中國品牌的機會。
圓桌環節
CGL創始人兼首席執行官莊華Pierre
莊華：用投資思維判斷職業機會
創業公司在選人過程中，最大的挑戰不是技能和經驗，因為以往的工作經驗、技能，很容易辨別出來。最難的是怎么用創業故事來感動他。
我總結了三條，除了硬件之外，人才的這些“軟實力”特質，我們認為最能匹配創業公司。優秀人才不是找一份新工作，他需要具備投資人一樣的商業判斷力，將職業機會當成投資項目來判斷。從商業模式、行業、產品，判斷加入這條賽道、加入這家公司，能不能成功。投資人投的是錢，人才加入創業公司，投的是自己、時間、經驗、知識、信息。第二，價值觀很重要。人才要認同創始人，認同創始人的愿景、價值觀，認同創始人做的事。第三，要有all in的魄力。想加入創業公司，這三點非常重要。
王鏡鑰：明確每個階段的發展核心和人才策略
創業公司不同階段用人標準有很大區別，但有兩類人，我覺得是人才結構中必需的：一類是具備國際化視野、有高格局的精英；還有一類是能在本土打得了仗的，我稱他們為“本土英雄”。我覺得有這兩類人，再加上創始人本身的格局、學習能力，可以把公司組合得更好。這是可以選擇下的人才配置。
如果沒有能力選擇，初創階段，我更愿意選一批能夠聽懂你想要做的事情，并快速去做成的人。創始人要花更多的精力去抓系統、鏈路，每個決策點，這是創始人不能推脫的核心工作。每個階段的用人策略不一樣，要看清楚每個階段發展的核心，不同核心需要用到哪些人才畫像，然后精準挖掘，成功幾率會更高。
Nick：人性是判斷人才的第一標準
在選人這件事上，片面、主觀的東西，每個人有自己的維度。在我看來，對于人性的判斷，比如說加入創業公司，有沒有做好創業的準備，這是第一標準。
第二標準，有沒有創新思維。很多人很有經驗，做過很多事情，但也容易固化，變成一個階段性的人才。我現在更看重的是和我能一起走多遠的人。人才的流失比較傷害公司，在高速發展期，流失一兩個比較重要的人，如果還是空缺了比較久的崗位，這個空窗期對公司成長也是一個鎖鏈。因此我比較注重人性、創新能力、能和我一起走多久、多遠。
2021年是CGL集團化元年，CGL致力于成為連接企業與高端人才商業智慧的集團公司。CGL業務線從高端人才獵尋及領導力落地咨詢（CLES）擴展到專家網絡、組織管理咨詢的全方位人才資產管理，推動企業對人才供應鏈的“網絡協同”。
接下來CGL還將上線更多職場活動，關注CGL，了解更多。希望CGL能為諸位的職業發展，帶來更多價值服務。
