-- 偉事達(dá)邀倍智人才測(cè)評(píng)專家破解高管選才秘笈

廣州2011年3月2日電 /美通社亞洲/ -- 日前，在香港太古廣場(chǎng)萬豪酒店的一間會(huì)議室里，偉事達(dá)(Vistage)“中國企業(yè)家第一組”的成員們與倍智人才測(cè)評(píng)專家專題探討了點(diǎn)將選才的話題，專家的見解及經(jīng)驗(yàn)令企業(yè)家們耳目一新。

選將要訣：知己知彼

當(dāng)前中國正面臨經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織核心能力也面臨相應(yīng)的調(diào)整，人才尤其是高管人才的選拔與發(fā)展成為企業(yè)家日益關(guān)注并亟待解決的問題。因此偉事達(dá)“中國企業(yè)家第一組”教練張偉俊邀請(qǐng)了人才測(cè)評(píng)選聘專家、倍智人才管理咨詢有限公司首席顧問、智尊測(cè)評(píng)顧問機(jī)構(gòu)總經(jīng)理張軍照，為企業(yè)家們作“練就企業(yè)家的識(shí)才慧眼 -- 知己知彼、點(diǎn)將選才”專題講座。

根據(jù)倍智人才和智尊測(cè)評(píng)的聯(lián)合調(diào)研結(jié)果顯示：中國民營企業(yè)中超過86.7%的企業(yè)家在選才用才的人才管理問題上處于“亞健康”甚至“病入膏肓”狀態(tài)。而亞健康的突出表現(xiàn)，則體現(xiàn)在中高管“空降兵”的選拔與任用上。對(duì)于企業(yè)家來說，在企業(yè)快速發(fā)展期最缺的就是得力的干將，而選擇去擁抱“空降兵”就如同擁抱玫瑰花一樣，若急不可耐就可能被刺扎傷，因此人才選拔中遇到的種種問題，令企業(yè)家們十分苦惱和困擾。

在回答企業(yè)家們諸如“為什么我寄予厚望的人，最終卻與我背道而馳？”等一系列疑問時(shí)，擁有近10年高管人才測(cè)評(píng)選聘經(jīng)驗(yàn)的張軍照認(rèn)為，之所以形成老板與高管之間剪不斷理還亂的復(fù)雜局面，原因主要有三個(gè)方面：

一是假手于人、沒有足夠重視參與。不少老板口頭上很重視高管選拔，而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，往往將此重任全壓在HR身上，一旦選才失敗，則全由 HR 來承擔(dān)，而自己則天天叫急又不親歷親為；二是欠缺專業(yè)評(píng)估技術(shù)、單憑“感覺”選才。有些老板雖然親自披掛上陣去招攬面試人才，但是大多數(shù)自認(rèn)為閱人無數(shù)的老板往往在識(shí)別人才核心素質(zhì)及能力等方面欠缺專業(yè)的技能，常常“因一時(shí)相談甚歡作決定，結(jié)果卻是知人知面未知心”；三是知彼未能知己。只有客觀清楚自己是誰，才能知道誰是能夠輔助自己的合適人才。然而，不少階段性取得成功的民營企業(yè)家往往慣有“帝王情結(jié)”，在企業(yè)里以帝王自居，希望人才都能俯首稱臣、忠于自己，但成熟的職業(yè)經(jīng)理人們往往忠誠的是事業(yè)而不是某一個(gè)特定的老板，因此在思想觀念和行為方式上，彼此之間容易產(chǎn)生沖突，互不謙讓。

對(duì)此張偉俊先生也深有感觸，他認(rèn)為很多民營企業(yè)家在事業(yè)成功之后，往往對(duì)自我失去了客觀的認(rèn)知，習(xí)慣于將問題歸咎于他人，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人能力不行、缺乏道德等等，而難以清晰地認(rèn)識(shí)到自身的局限。因此，喚醒企業(yè)家的自知力非常重要。張偉俊說，在偉事達(dá)的 CEO 小組會(huì)議上，他做的更多的往往是“棒喝”企業(yè)家們，讓他們換一個(gè)思維角度，去反觀自身可能存在的局限。

張軍照認(rèn)為，一個(gè)空降而來的高管，就如同企業(yè)肌體里移植來的新器官，如果事先沒有進(jìn)行充分“組織配型”，產(chǎn)生“排異反應(yīng)”是可想而知的。“組織配型”要從雙方著手，一方面要看看候選人是否是最合適的，另一方面更重要的是要診斷分析候選人將要落地的組織環(huán)境是否適宜。

如何判斷哪些人才是適合企業(yè)的“種子”？張軍照表示，選才的目的是為了“將最合適的人放到最合適的崗位上”，讓其充分發(fā)揮才能，產(chǎn)生該崗位所需要達(dá)到的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，人才選聘的首要任務(wù)是要先確定選才基準(zhǔn)，而選才的基準(zhǔn)應(yīng)該是能夠讓人才產(chǎn)生預(yù)期績效的勝任力。而實(shí)踐證明，要做到準(zhǔn)確的判斷，如果僅僅依靠傳統(tǒng)的面試招聘，只能看到候選人勝任力“水上冰山”部分，即知識(shí)和技能等門檻勝任力;而勝任力的“水下冰山”部分如職業(yè)動(dòng)機(jī)、社會(huì)角色、自我概念、價(jià)值觀等個(gè)性特質(zhì)和驅(qū)動(dòng)力則很難單靠面試來判斷。

因此張軍照認(rèn)為，要解決“知面更知心”的問題，企業(yè)家需要做三件事：

首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定選才的具體標(biāo)準(zhǔn)。基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)要達(dá)到該戰(zhàn)略需要具備的組織能力，通過對(duì)現(xiàn)有的人才盤點(diǎn)了解目前的組織能力現(xiàn)狀，將未來所需要的能力和現(xiàn)在所具有的能力之間進(jìn)行比對(duì)，找出差距，并在此基礎(chǔ)上確定當(dāng)前需要的人才應(yīng)該具備哪些核心能力和素質(zhì)。

其次，應(yīng)用人才評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)“種子”進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估。找到候選人群后，通過人才測(cè)評(píng)選聘專家的參與，結(jié)合目前高管評(píng)估效度較高的人才評(píng)價(jià)中心技術(shù)，由專家精心設(shè)計(jì)題目、親自觀察候選人行為，通過“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”、“案例分析”、“公文筐測(cè)試”、“BEI 面試”、“管理游戲”、“即席演講”等環(huán)節(jié)進(jìn)行互相印證的測(cè)試和考察，最終依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果綜合判斷誰才是最合適的候選人。

最后，“知彼先知己”，依據(jù)“土壤”要求，挑選出環(huán)境適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)“種子”。再好的人才“種子”如果不適應(yīng)將要落地的企業(yè)環(huán)境和團(tuán)隊(duì)風(fēng)格等特定“土壤”，其結(jié)果只會(huì)是兩敗俱傷。考察土壤特性通常要從幾個(gè)方面入手，宏觀面上對(duì)企業(yè)所處的地域文化特征和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析；微觀面上對(duì)企業(yè)文化和核心價(jià)值理念進(jìn)行分析；人員面上對(duì)將來共事團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性風(fēng)格、管理風(fēng)格等進(jìn)行分析。從三個(gè)維度全面考察企業(yè)的“土壤”特質(zhì)后，才能判斷“種子”人才是否是最適合這個(gè)企業(yè)的。

張軍照最后用“人企匹配、人崗匹配”簡(jiǎn)單的八個(gè)字概括了高管人才選拔的精髓，他強(qiáng)調(diào)說當(dāng)前企業(yè)家們甚至包括個(gè)別選才服務(wù)機(jī)構(gòu)，習(xí)慣于只注重對(duì)人才的評(píng)價(jià)，卻忽視了對(duì)企業(yè)土壤及人才生態(tài)環(huán)境的深入分析診斷。“這個(gè)盲區(qū)正是導(dǎo)致目前企業(yè)家選才往往遭遇滑鐵盧的癥結(jié)所在。”張軍照說。

“靶向療法”根治企業(yè)頑癥

對(duì)于人才選聘專題研討所提供的新思路和新方法，不少企業(yè)家感覺如獲至寶，紛紛要求接下來與專家進(jìn)一步探討人才選聘的技術(shù)精髓。以解決老板們的實(shí)際問題為導(dǎo)向，正是偉事達(dá)區(qū)別于商學(xué)院 EMBA 班和其他高端培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的顯著特點(diǎn)。這就如同“靶向療法”，有選擇性的輸送“解藥”到企業(yè)急需治療的部位。

在座的迪彩集團(tuán)董事長許桂萍表示，在每一次偉事達(dá)的 CEO 小組會(huì)議后大家都會(huì)有一種豁然開朗的感覺。偉事達(dá)以解決問題為要義，以企業(yè)家與專家之間的分享來達(dá)成有效的解決方案。偉事達(dá)的核心內(nèi)容是 CEO 小組研討會(huì)議。每一個(gè)小組由分布在不同行業(yè)的、相互間沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的十多名企業(yè)家組成。每月聚焦于一個(gè)當(dāng)期大家最關(guān)注的問題，用一整天的時(shí)間“閉關(guān)修煉”，在教練及專家的引領(lǐng)下，對(duì)問題抽絲剝繭、直搗核心。作為全球性的 CEO 組織，偉事達(dá)擁有超過15000名企業(yè)家成員，是目前全球較大的企業(yè)董事長、CEO 高端俱樂部。

舉行本次有關(guān)高管選才專題研討的“中國企業(yè)家第一組”，由被譽(yù)為“中國總裁教練第一人”的張偉俊先生擔(dān)任教練。在過去的25年中，張偉俊曾相繼創(chuàng)造了幾項(xiàng)“中國第一”，被媒體喻為敢于“吃螃蟹”的人：他曾是大陸第一個(gè)去美國學(xué)習(xí)咨詢心理學(xué)并在國內(nèi)大力推廣的“拓荒者”；他也是第一個(gè)空降國有系統(tǒng)的公開的“百萬年薪”職業(yè)經(jīng)理人；他現(xiàn)是第一個(gè)專注于為民企的董事長和外企的 CEO 提供一對(duì)一領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)的教練。在偉事達(dá)進(jìn)入中國后，張偉俊組建了偉事達(dá)中國第一個(gè) CEO 小組，包括世聯(lián)地產(chǎn)董事長、羅萊家紡總裁等在內(nèi)的二十名企業(yè)家已陸續(xù)加入這一組。

張偉俊表示，他所負(fù)責(zé)的這個(gè)“中國企業(yè)家第一組”建立一年多來，已經(jīng)相繼對(duì)大家最為關(guān)心的企業(yè)核心價(jià)值觀和使命、企業(yè)戰(zhàn)略、股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)家形象、高管選拔等論題展開了研討，在小組成員敞開心扉、推心置腹的互相交流、互相挑戰(zhàn)中，企業(yè)家之間也結(jié)下了深厚的友誼。