北京2017年11月23日電 /美通社/ -- 鈦媒體五年重新出發，以全新72問形象亮相，以知識付費為起點，希望通過更系統化的問題，將碎片化的知識系統化，未來更意圖通過深度資訊、知識付費，以及智能數據網絡搭建，最終形成全球最完整且及時的科技知識圖譜與專家網絡。
因此，鈦媒體努力說服前惠普中國總裁，銷售管理大師孫振耀在鈦媒體最新推出的知識產品「72問」上開設了一個年度銷售管理專欄課程《頂級銷售管理的智慧》。每天用幾分鐘的時間，就能夠更系統化的對銷售管理這個核心問題進行學習，也通過鈦媒體72問讓更多人體會這其中的寶貴經驗和成長樂趣。
市面上講管理的書很多，講銷售的書也很多，但是很少有人能夠把銷售管理講清楚。銷售對所有的企業來說，都是重要的事情之一，但銷售也幾乎是最缺乏管理的區域。大部分企業除了定目標、談預算之外，基本上對于銷售的管理都是放任的狀態。
銷售團隊更像一個團伙，而不像一個組織，很難進行配合，結果就是銷售團隊規模擴大帶來的效益完全無法抵消內部協調的成本，企業的發展總會遇到瓶頸。
很多企業在發展過程中會有一個過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業會在這一銷售規模上跨不過去？為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點？或者長期增長非常緩慢？
鈦媒體在與中國非常著名的一位大企業高管，前惠普全球副總裁、中國總裁孫振耀的一次交談中，孫振耀說：“根據我的研究，這個問題并非單個銷售員的問題，我認為這是整個銷售部門組織能力的問題。那么為什么會有這種組織能力問題產生？我們談組織能力的時候，把它稱之為‘合力’。”
這讓鈦媒體非常有啟發。孫振耀是帶領惠普打下中國江山的重要領導者，也是把惠普當年推向最輝煌時代的關鍵人物。他的觀察極為重要，在這個市場上也顯得非常稀缺。不僅對企業管理者，對每一個人在經營自己的事業時都有觸類旁通的啟發。
孫振耀有著非常光鮮的簡歷；先后擔任惠普公司全球副總裁、中國區總裁，揚智科技董事長，海輝軟件(國際)集團董事長，ATA公司總裁。他在實戰中提煉出了一套非常寶貴的經驗。孫振耀一度還成為了騰訊馬化騰等國際知名科技企業創始人的管理顧問。
除了專欄課程《頂級銷售管理的智慧》以外，鈦媒體還會定期組織孫振耀先生與本課程產品的學習者進行線下交流，不想錯過這一年最寶貴的學習經驗，就趕緊來訂購吧。聽那些中國頂級的科技企業大佬們才能聽到的管理課，用一年的學習來成就更強大的自我。
本專欄共有七大主題模塊：
第一大模塊：銷售管理的重要性和如何啟動？
第二大模塊：銷售模式，正確描述并細分目標客戶群，并正確匹配你生產的產品；
第三大模塊：預算管理，真正思考和了解組織的限定條件；
第四大模塊：運營管理，持續檢查執行情況，及時修正差異；
第五大模塊：人才發展，人才興，企業興；
第六大模塊：績效管理，利在哪里，力就在哪里；
第七大模塊：文化管理，一定規模后，帶兵就是帶心。
以下是今天給大家推薦鈦媒體「72問」孫振耀原聲音頻知識專欄的試聽正文文字部分
大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄 -- 頂級銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。今天我們首先要談一下，銷售為什么需要管理？
我們要從一個比較大的題目來談“銷售管理”的問題。根據我的觀察和經歷發現，很多企業在發展過程中會有一個過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業會在這一銷售規模上跨不過去？為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點？或者長期增長非常緩慢。根據我的研究，這個問題并非單個銷售員的問題，我認為這是整個銷售部門組織能力的問題。那么為什么會有這種組織能力問題產生？我們談組織能力的時候，把它稱之為“合力”。
一家公司的組織建設和發展過程中，首先會談“動力”，也就是銷售部門負責人跟老板有沒有驅使公司往更大規模發展的動力，他為什么要自己折騰自己，動力要在那兒，不是每一家企業都有這個動力。因為有人追求每年的穩定增長，有人追求要超越市場增長的幅度，這就是動力。
第二是能力，個別銷售人員有沒有能力做這個事，然后能否最終形成合力。一個企業在發展過程中，銷售部門規模越來越大，就要有更多專業分工。
第二個問題是人員數量。無論談傳統銷售模式還是線上銷售方式，你會發現，銷售規模的增長與人員數量增長一定有關系。比如我們談零售，連鎖門店的數量增長，那么店員數量更多，區域老總數量更多。如果談B2B的銷售，銷售人員也越來越多。
所以，把兩個維度放在一起，你會發現，很多企業發展過程中會面臨一種狀態：比如在五億這一門檻上，如果前進的動力和銷售部門內耗相等，那么銷售停滯。如果一家企業新開了100家門店，后來卻關掉80家，甚至120家，因為他發現，為了管理這新增的100家門店，企業甚至連存量門店都管理不好。這種問題是我在很多企業看到的現象。
公司在發展過程中，很多部門需要對專業度提升，比如財務部門和人力資源部門。但是幾個特定部門，特別銷售部，是與人員規模相關的。專業分工和人員規模所帶來的內耗，在銷售部門特別明顯。克服這種內耗造成的問題，企業才可以一步步往前走，這是我們談的“銷售管理”。大家形成合力，使銷售規模擴大，但內耗不會因為人員規模擴大而增大，也不會因為專業細分產生部門間協調合作問題。所以我們要從幾個維度探討這個事：
第一個維度，銷售部門定位要非常清楚。銷售部門講的是團隊能力建設，不是個人。團隊的合力要產生在一起，所有人的專分工都必須跟這個定位相關。譬如，解決方案銷售和產品銷售是不同的，為什么？賣產品是一個內部思維，我有什么東西我賣給你，把產品性能、價格以及對標企業說清楚就可以，但是如果銷售解決方案，就必須要非常清楚問題是什么，怎么圍繞問題去設計解決方案。
解決方案在銷售時，銷售人員必須十分了解客戶需求，而產品型銷售更多了解的是產品功能。這種差異就可能牽扯到企業的人才結構、組織結構，甚至銷售流程。
另外，每家公司對待銷售部門的態度，認為是費用中心還是利潤中心，也是很大的問題。無論利潤中心還是費用中心都可以，重要的是所配套的東西不同。比如銷售部是利潤中心，那么產品定價權理應是銷售部門。而銷售部門要有定價能力，就必須有很強的市場調研能力、產品對標能力、成本分析能力，才可以做定價。如果銷售部是個費用中心，那么理論上講，產生營收收入應該是他重要的指標，每一塊錢能產生多少銷售，如何把費用做較好的部署是重要的工作。所以第一個問題就是什么叫定位。
另外，產銷問題，所有公司都會面臨產銷不協調或者產銷矛盾的問題。對生產部門來講，希望銷售部門賣的產品越標準、越單一越好；對銷售部門來講，希望產品能夠滿足客戶各種要求。當這種矛盾放在一起的時候，公司究竟以誰做主要驅動力量？如果是以生產部門作為驅動，那就是給什么樣的款式、什么樣的品類，銷售把他賣出去就好，這叫后輪驅動、生產驅動。如果是前輪驅動，銷售部門決定賣什么東西，生產制造什么東西，能賣多少就要生產多少。這兩種力量永遠是矛盾關系，可是矛盾的時候，企業究竟選取哪一個作為主要驅動力量？
“銷售部門的定位”是所有銷售在講產生合力時非常重要的結論，而且定位一旦確定，不可能隨時更改。如果以拉動公司銷售規模增長為目的培養銷售部門，需要很長時間，因為銷售要對后端產能需求、對客戶需求做判斷，如果一個款式生產不出來，他應該用什么樣的款式代替，需要配合后端生產需求。如果是另一種，更多是給銷售什么產品就找什么樣的客戶，能力是不一樣的。
所以，制約企業跨越持續成長鴻溝的重要原因是銷售部門整體組織能力沒有配套，生產工廠再龐大，產品再好，還是要銷售出去。
對于銷售瓶頸，很多公司不是產能問題。銷售部門不是公司所有規模增長中的障礙，而是公司要通過銷售把所有產能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司給人的品牌定位就是客戶認知，這要通過兩個因素做到：一是銷售力量，一是產品，要合在一起。
我問過一個做門店訓練的人，他專門訓練店員所謂的高雅和談吐能力。我問“銷售為什么與這有關系？”答案非常簡單，因為他賣的是非常高端服飾產品，不是客人進來要什么衣服店員就給什么衣服，他們要根據個人的狀況給出搭配意見，這與高端產品配套。如果非常高端的衣服，銷售人員是低端的，品牌定位是不成立的。同樣，高端的銷售人員，產品不配套也不行。
所以，我們談銷售管理就要圍繞“定位”以及與之配套的東西展開。最終，銷售部門是能夠成為公司在營收規模增長中一個非常重要的力量，而不是障礙。
規模對銷售而言是非常重要的制約要素。因為生產部門可以購買設備來擴大生產，只有銷售部門要靠人的增長來達到業務增長目標，而人最難處理，特別是銷售部門的人，他非常主觀。這樣的認知讓很多人忽視了銷售部門其實最需要管理能力的。銷售部門是受人影響較大的部門，一旦人的元素占部門重要的比重，這就更需要管理。
感謝大家的收聽，下次我會和大家分享一下，缺乏管理的銷售團隊都有什么特征，以便大家自行對照。
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