杭州2014年9月9日電 /美通社/ -- 在2014派代年會上，張良倫首次對外曝光了貝貝網的運營數據。上線4個月，貝貝網的月 GMV 突破了6000萬元，且在以每月超100%的速度成長，月交易額破億指日可待。

月 GMV 6000萬，相當于聚美優品在運營至1年半的時候的體量。而“紅孩子”在被蘇寧收購前，實現月 GMV 從0到6000萬的跨越，用了近5年時間。

繼唯品會、聚美優品之后，貝貝網能否成為母嬰品類的閃購大贏家？

入淘與出淘

張良倫大二時，出于賺點小錢的想法，無意間開始接觸電商。為了積累更多的商業知識，他在本科時期輔修了工商管理學位。在碩士行將畢業之際，他考慮了三個創業方向：社交、搜索引擎、電商。在權衡了個人的優勢之后，他將目光鎖定在了電商。

談到電商，就不得不提到阿里巴巴，于是他決定在創業之前去阿里巴巴歷練一下。可大公司并非想進就進，況且通訊工程專業畢業的他，應聘電商企業沒什么優勢可言。情急之下，張良倫做了一個十分簡單的決定 -- “霸王面”。所謂的“霸王面”就是忽略一切招聘流程，把簡歷直接放到招聘官面前。

由于簡歷的確有亮點，最終他被破格錄用，憑借個人站長的經歷，獲得了產品規劃師的職位。

2009年7月，進入阿里巴巴任職。張良倫雖然名義上是個產品規劃師，但其實只是個“打醬油”的小角色，給其他產品經理當當助理、打打雜。但這樣也有一個好處，做了一圈助理，阿里核心的業務線，除了搜索他都接觸了一遍。

憑借第一個獨立負責的項目 -- “阿波羅”的優異表現，張良倫在阿里巴巴站穩了腳跟，很快他從產品規劃師上升為產品經理，在接連負責了幾個項目之后，張良倫在上級的賞識之下從一個產品經理上升到了旺鋪產品線的負責人。

在負責旺鋪產品線時期，張良倫做了一件大事。通常情況下，付費會員才能開通旺鋪，這一度是阿里巴巴 B2B 付費產品的重要組成，張良倫堅持把這個收費項目變成免費項目，讓普通會員不花錢也可以開通。這個改動一提出，遭到了整個付費部門和總監級高層的反對。

張良倫沒有因此退縮，反而使用迂回戰術，在公司內部各方勢力下斡旋。最后，雙方請來了搜索部門，共同參與決策。那次會議上，阿里巴巴各個部門的高層悉數到場，討論了項目可行性，并最終通過了方案，取得了不錯的效果。付費部門不僅沒有減少營收，反而增加了免費會員的活躍度，并通過一些收費功能增加了最終的營收。

張良倫在阿里內部名聲大振，前途一片坦蕩，到2010年，他已經連升兩級，如果沒有離開，到2011年底，連升三級已成定局。如果一直照這樣的發展趨勢，正常情況下，他很有機會進入阿里高層，但最終他放棄了這一切誘惑。

張良倫打算創業，米折網成了他的第一個創業項目。

身居杭州近水樓臺，米折網能第一時間感知淘寶的政策風向。張良倫回憶稱，2012年，米折網在剛成立的那段時間，是以返利作為主要業務，是產品用戶體驗較好的階段。他們成為為數不多有機會打通淘寶訂單跟蹤系統的返利網站之一，那時，用戶下單后米折便能跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現金打到用戶賬戶上。但之后，淘寶停止了這項合作，返利周期變長，必然導致用戶體驗變差。

之后，淘寶不再支持返還現金，只能返還集分寶。這對返利網站來說，相當于致命打擊，更讓用戶體驗變得越來越差。

淘寶的一系列政策，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和開放平臺程度逐步趨于收縮。淘寶的各種動向充分說明，淘寶希望導購類網站存在，也明確表示過一定會支持返利，但并不希望他們長得過大。

而事實是，米折網一不小心成為返利行業領導者，一年從淘寶就能分到幾個億的傭金。樹大必然招風。

作為上游的淘寶過于壟斷。米折網開始尋找更加獨立的方法。2013年年初，米折在試圖“出淘”的過程中采取了兩項至關重要的舉措：一方面開設特賣頻道，做容易規模化的“輕閃購”模式（米折依然充當導購角色，前端的選品、運營等工作由自身完成，但后端交易依然在天貓完成），另一方面發力無線端。

終于，米折找到了返利業務的替代模式 -- 特賣。 “返利業務非常不適合無線的體驗。你不可能在淘寶 APP 里面搞一個鏈接，再到米折 APP 里查返利，這個返利體驗非常變態。而閃購模式就不一樣了，屌絲用戶有很多閑暇時間，每天無聊時，在公交地鐵上都在逛。”

從米折2013年的數據中，也能看出特賣模式的爆發力。米折月交易額能達到5億元，僅特賣就占了一半以上，返利業務銷售占比約40%，其他為數不多的銷售額來自優惠券、超值爆料等業務。并且，去年米折無線業務增長迅猛，業務量直接竄到五成以上。

有著充足的現金流和盈利狀態，米折網的業務模式越來越清晰。他們在今年6月份宣布，杭州互秀電子商務有限公司（米折網和貝貝網所在母公司）獲得 IDG 資本和高榕資本3000萬美元的 B 輪投資。之后，由于兩家投資商看好貝貝網這只潛力股，最終米折網和 IDG 資本、高榕資本共同注資給貝貝網1.5億元 -- 創始團隊一直堅持公司的絕對控股權。張良倫已經為貝貝網的后續發展做了充足的現金流儲備。

從導購到母嬰

在尋求“出淘”的摸索過程中，張良倫不僅看到了特賣的魅力，更發現米折后臺有一個非常有價值的數據趨勢：母嬰市場增長非常快。調研后張良倫發現，在中國，僅僅童裝市場就有6000個億的規模，再加其它母嬰品類，將有萬億的“蛋糕”。但從目前國內的消費習慣來看，多數人以線下消費為主，較大交易額依然在線下母嬰店。貝貝網如能坐穩線上第一把交椅，或將成為行業“巨無霸”。

值得思考的是：曾在當初風靡一時紅孩子做垂直電商遭遇瓶頸，剛剛成立的貝貝網生存空間又在哪里？

其實張良倫也在反復思索這個問題。他的回答是：單純看傳統的母嬰電商，確實已經是一片紅海，但看獨立的母嬰 B2C 其實是藍海，行業沒有引導者。“紅孩子”等垂直電商遭遇瓶頸的原因是多方面的，除了團隊自身原因外，一方面由于過早涉足，時機不對，另一方面，垂直電商的思路和玩法已經發生了變化，而他們沒有跟上市場的變化。

另一方面，中國的童裝行業也缺乏領導性品牌，消費者對品牌認識度低。不管在線上還是線下，消費者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等為數不多的幾家企業。而巴拉巴拉年銷售額大概雖只有幾十億規模，但在行業中已是遙遙領先，是第二名到第十名的總和。

“不能因為一家公司的失敗否定掉整個行業。創業永遠都是一個機緣，需要天時地利人和。關鍵是在合適的時間碰到合適的團隊做一件合適的事情。”

為了快速搶占市場，張良倫將米折網和貝貝網作為兩個獨立的公司分開運作。業務逐步趨于穩定的米折網由原 COO 柯尊堯擔任總經理，新上馬的貝貝網則由張良倫擔任 CEO。今年4月，特賣平臺貝貝網打著“媽媽寶貝專屬特賣”的旗號正式上線。

創業其實就是成王敗寇。在缺乏強有力的數據支撐之前，張良倫拒絕了所有專訪。現在他之所以愿意浮出水面接受《創業邦》專訪，是因為成立只有4個月的貝貝網不僅沒有讓他失望，還給出了一份意外驚喜 -- 月銷售額破6000萬，且保持每月超過100%的增長，原本計劃年底實現的目標僅用4個月就已達成。

根據聚美優品2014年公布的最新財報顯示，聚美第二季度 GMV 為2.89億美元，相當于月 GMV 6億元人民幣。也就是說，就銷售規模來看，誕生4個月的貝貝網已達到了聚美十分之一的體量。聚美優品在運營至1年半的時候，月 GMV 也在6000萬左右，與目前貝貝網相當。而紅孩子在被蘇寧收購前，實現月 GMV 從0到6000萬，用了近5年時間。貝貝網這種增長速度，可以用驚人來形容。

艾瑞網最新母嬰市場研究報告顯示，目前天貓、京東、一號店等巨頭的母嬰頻道占據了母嬰 B2C 80%以上的市場份額，而在垂直領域，尚未出現規模化的獨立平臺。以貝貝網6000萬月 GMV 的體量來說，已經是目前較大的獨立母嬰平臺。

啃京東都難啃的“骨頭”

貝貝網憑什么展現出如此強勁的爆發力？張良倫說，除了貝貝網特賣模式的差異化定位外，還來自米折網豐富資源的嫁接，比如，他們將特賣頻道中的百萬級母嬰用戶直接導入到了貝貝網。目前，貝貝網將近5成左右的買家來自米折。

但張良倫非常清楚，貝貝網必須獨立發展，不能依賴米折網的資源，需要更加專業的運營拓展更多外圍用戶群，但不能忽視米折帶來的一個得天獨厚優勢：有豐富的選品經驗。當初米折網的特賣頻道中，供應商的入駐、選品、運營都是由米折團隊完成的。“我們肯定還不能說自己是 C2B，但至少從思維模式上，做導購出身的人會條件反射地優先考慮買家的感受。”

在張良倫看來，優先考慮買家的思維，完全有別于傳統垂直電商的“賣貨”思維。他將貝貝定義為“分眾電商”，這完全有別于紅孩子等傳統的垂直電商。

張良倫進一步解釋說，傳統的垂直電商以類目為劃分維度，“給所有人賣一類東西”，比如針對所有人賣鞋、賣書、賣服裝等。這里也能解釋當初紅孩子為什么要擴充商品品類并逐步百貨化，以至于最終失去了母嬰這一核心品類的競爭優勢。這種“賣貨”思維模式的弊端在于：缺乏客戶精準定位，用戶獲取成本非常高。

而分眾電商，則以消費者人群為劃分維度，相當于以用戶為導向的思維。“向一類人賣所有東西”，比如向寵物愛好者售賣寵物用品、向游戲達人售賣電子競技裝備等等，這些商品不局限于某個品類，可以是鞋服箱包，也可以是電子配件。

從貝貝網的商品品類擴充看來，張良倫較早想賣的只有童裝、童鞋，因為服裝行業已經足夠大。之后，他們不斷得到用戶的反饋，才上線了玩具、紙尿褲等品類。而這些品類的用戶需求量也確實非常大。

“從長遠來看，貝貝網哪天不只賣母嬰用品，其實是非常符合邏輯的。”因此，貝貝網內部的口號是做“媽媽電商的領導者”，而非“母嬰特賣的領導者”。這種以“媽媽”為消費者的定位方式，也規避了單純做母嬰用品客戶易流失的問題。但貝貝網的當務之急，就是快速規模化，做成全國較大的母嬰特賣平臺。

盡管定位和思維模式具備差異性，但貝貝網依然難以回避跟京東、唯品會、天貓等巨頭的正面競爭。更何況當下母嬰用品的價格戰愈演愈烈。

張良倫的玩法比較獨特，又具備高難度 -- 從童裝、童鞋、玩具等非標品切入。非標品較大的風險在于庫存易積壓。

但賣非標品也有好處，其價格不透明，難以全網比價。“衣服等非標品比標品難打價格戰。其他平臺想打價格戰，根本沒機會，因為我的貨在其他地方根本沒有賣，因為我們圈到的都是一些特色品牌。”貝貝網的先發優勢在于先圈一批性價比高的供應商。

其實，最容易賺錢的也是非標品。但京東卻選擇跟第三方供應商合作，以聯營的方式做非標品。盡管京東在供應鏈管理方面有很強的優勢，但也擔心服裝等非標品的庫存積壓，而聯營的方式又跟天貓玩法一樣，所以，京東在供應鏈端的優勢難以發揮出來。

而貝貝的做法比較靈活，采用自營和聯營兩種方式，未來也會整合設計師資源。部分商品由做聯營的供應商直接發貨，這一定程度上幫貝貝網降低了庫存風險。再看唯品會的解決方式，是將賣不完的商品全部退給供應商，因為唯品會出貨量足夠大。相比之下，貝貝網可降低供應商的庫存風險。

但是，貝貝網“重”在他們做著類似天貓 TP （電商服務商）的工作，相當于把運營、營銷、客服等相關服務掌握在自己手中，供應商只需要集中精力做產品，效率必然提高。如果供應商確實電商能力很強，他們會適當將部分權限開放給供應商。如果供應商缺乏相應的服務能力，則由貝貝網承擔。“沒有發貨能力，我來;不會拍照，也由我們來拍……”

“一些品類，在貝貝網上賣得好，但在天貓上出貨很差，原因其實很簡單，因為這些供應商的營銷等運營能力跟不上，不懂流量獲取和轉化。”張良倫坦言，天貓的玩法已經過于高級，其實并不適合所有傳統的觸電企業。

目前貝貝網整合的多為二、三線供應商，這些品牌可能被京東、天貓、唯品會等忽視，也可能電商能力缺乏但又有強烈的觸網需求。張良倫希望將這些優質供應商逐步發展成貝貝的獨特會員。

貝貝網會給這些供應商劃分等級，并逐步制定一套供應商管理規則和統一標準，針對不同的供應商提供不同的解決方案。最終，他們會從中精選出一個符合貝貝網客戶群的優質供應商，這中間必然存在一個優勝劣汰的過程。

他們希望跟自己直接對接的供應商為工廠和品牌商等一級渠道商。目前，一級供應商占比在5成左右，其余為代理商、經銷商等渠道商。這也是為什么貝貝網能將80%的產品做到比天貓便宜一二十元左右的原因。而經過行業內人士研究發現，唯品會的價格跟天貓價格相當。“價格戰是商業常態，我們也不會回避。但真正的價格戰不是惡意降價，而是靠提升供應鏈關系效率，讓商品價格真正實現絕對低價。”

盡管貝貝網用短短4個月連續跨越了很多電商企業難以跨越的月銷售額1000萬、5000萬的門檻，并將很快跨進億級俱樂部，但張良倫始終不敢懈怠。下一步，確實很考驗團隊的執行力和快速規模化的能力。“游戲才剛剛開始，變數太大，我們完全沒有安全感。”張良倫說。