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北京2022年8月9日 /美通社/ -- 近日，IBM 大中華區董事長、總經理陳旭東在北京接受了《第一財經》雜志記者的采訪。作為IBM大中華區的新任“掌門人”，他分享了履新以來和團隊一起如何“因地制宜”發展好業務，以及尋找將IBM的產品與中國市場結合的最佳打法。以下是他與《第一財經》雜志的對話實錄：
作為新任IBM大中華區董事長、總經理，“外來者”的身份給了陳旭東看問題的不同視角。
自他3月履新以來，近半年內，IBM大中華區開始施行“虛擬客戶經理制”等一系列旨在拓展渠道、發掘新客戶的市場打法，并加強IBM科技事業部和咨詢服務部的協同。此外IBM在中國也變得更加靈活，比如代理商收到的合同越來越多地從英文變成了中文，為了加強品牌建設，IBM中國開始發力運營自己的視頻號……陳旭東將“如何因地制宜發展好業務”作為重心，尋找將IBM的產品與中國市場結合的最佳打法。
Yi：YiMagazine
C：陳旭東
Yi：今年你被IBM任命為大中華區董事長兼總經理，公司希望你擔負起怎樣的使命？
C：中國市場發生了這么多變化，跨國公司從國外派駐的管理者很難完全消化吸收。這次IBM任命我的原因，我覺得是要找一個更能夠理解中國的人，來推動公司在針對這個市場的做法上能有一些變化。
Yi：進入IBM工作前，你對這家公司有什么樣的印象？入職將近半年后，你對公司的觀感有什么更新嗎？
C：一個人從外部看一家公司，都是盲人摸象。2004年IBM將PC業務出售給聯想時，我還在聯想中國區。當時，我曾聽到參與和IBM談判的同事講，IBM早在10年前就已經決定未來會賣掉它的PC業務。說明這家公司的規劃是非常長遠的，對整個事情看得很透，有長線思考的能力。
我進入公司后也發現，IBM的技術研究范圍比較廣，很多研究雖沒有產品化，但是有科研成果。比如條形碼，這是1970年代IBM就研發出來的東西。IBM有幾千名科學家，他們并不對公司當期業績負直接責任，每個人都在研究自己認為對的技術方向，很多研究科題并不是公司指派的，但很多前沿技術真的就是這樣“一不小心就被發明了”。在中國，目前擁有這么多科學家的技術公司還不多。
Yi：你來IBM半年時間里主要做了哪些工作？
C：我的工作重點主要放在聚焦業務上。中國市場其實大家以前都看清楚了，只不過沒有把它定義出來——我們要在哪塊成長業務。有些地方成長不出業務，就別在那兒死磕，去你能夠馳騁的地方搞。另外，我做了因地制宜的改革，過去IBM的銷售給代理商的合同都是用英文寫的，我來之后，建議都換成中文；推出虛擬客戶經理制——讓產品線的銷售人員，每人負責兩到三個客戶企業，更好地為IBM其他產品線完成商機轉化；我建議把產品介紹都拍成視頻，這樣更直觀。全球化公司都是這樣，產品是國外的，然后你要把產品跟你的本地市場結合，定一套你認為比較適合的打法。
Yi：這些改革措施的落地，遇到過什么挑戰嗎？
C：IBM全球的縱向管理是非常嚴格的，所以每次我想改一個做法，就要去突破各條縱線。其實我還沒有完全突破掉，但很多建議也被上面接納了。IBM是把矩陣管理用到極致的一家公司，任何人離開，公司照樣會往前跑，這是跨國公司典型的特征。但我有一個自己的做事邏輯，第一步是能看到問題，第二步是能找到問題的原因，第三步找到解決問題的一些方案，這樣下去到第四步、第五步……最終你發現所有的問題都已經被解決了。
Yi：中國本土技術公司們也都喜歡講“以服務客戶為中心”，IBM的做法與同行有何不同？
C：IBM的企業文化有三條核心價值觀：成就客戶，創新為要，誠信負責。這三條是有邏輯關系的。IBM認為自己存在的價值就是讓客戶成功，這不讓人意外，但關鍵是第二條“創新為要”，它是關于“你怎么樣做才能讓客戶成功”。IBM是通過不斷創新的技術手段，幫助客戶去提高自身生產力，這是貫穿IBM整個歷史主線的東西。
很多公司的第一要務是成本為先，但IBM是創新為要。所以在IBM的發展歷史上，需要大規模、低成本運營的業務，都很難做，比如打印機、硬盤、PC——這些都是由IBM發明或者實現突破的產品，但當這些業務發展到需要規模化、低成本運營時，IBM還是決定都賣掉。這個公司注定就會長成這樣。
最后一條，是關于用什么態度來做事。IBM是全球范圍內我了解到最合規的公司之一，代理商賣給客戶的訂單中每一份合同我們都要管，我之前沒有看到過任何一家公司這么細。
Yi：圍繞混合云和人工智能戰略，IBM的Cloud Paks、Data Fabric、Watson之間是怎樣的邏輯聯系？
C：所有的基礎設施，也就是基礎硬件的架構的搭建有幾種選擇：一類是自建，一類是由公有云服務商提供。在過去十幾年的數字化建設中，企業的IT系統和應用已經運行在多個IT環境中，包括私有云和公有云。IBM五、六年前預測到這個趨勢，即未來企業的核心工作負載都會采用混合云，這也是為什么IBM在2019年花費340億美元收購開源技術的領導者紅帽公司。
Cloud Paks也是基于紅帽OpenShift平臺的軟件套裝，是IBM混合云軟件組合的核心產品，它有兩個特點：首先是開放性，客戶可以在混合多云的環境下開發和運行，包括本地、邊緣以及不同廠商的多個公有云或私有云；其次是它嵌入了IBM企業級和產品化的AI技術 （Watson）與功能，能夠在混合多云的客戶環境中實現通用的數據和AI、安全和自動化。
其中，IBM Cloud Pak for Data（即IBM混合云數據治理軟件套裝）就是IBM幫助客戶在混合多云環境下應用AI處理數據問題的解決方案，它應用了全新的數據架構Data Fabric（數據經緯）。Data Fabric能確保客戶在不遷移數據的前提下，利用AI的能力把正確的數據在正確的時間傳送給正確的人。
Yi：IBM的混合云+人工智能解決方案的主要客群是誰？
C：IBM調查顯示，中國企業平均使用9.5個云，到2023年這個數字將變成12.5。從IBM的角度來看，紅帽混合云平臺最大的特征就是開放和安全，這也是很多客戶樂意購買紅帽服務和產品的主要原因。
除了IBM傳統意義上的主要客戶——比如金融業客戶——在中國，基于混合云的新客戶開發正在轉向大型民營企業。和IBM的舊有客戶相比，它們更加注重成本效益和IT架構的靈活性、延展性，而混合云和人工智能解決方案可以讓它們在不推倒重建原有IT架構的同時，以最小成本擁抱創新。新客戶要在短期內成長起來相對比較難。同時，我們仍在幫國內既有的大客戶做服務和產品升級。簡單總結就是，針對老客戶挖掘潛力，同時用新客戶來帶動我們的業務增長。
Yi：本土有不少技術公司在提供很便宜的原廠云服務。IBM與它們競爭時，還是像以前一樣以最貴的姿態出現嗎？
C：與其說與它們競爭，IBM更希望它們加入到我們的混合云生態圈。通過它們，我們可以把IBM的混合云解決方案帶給更多企業，包括中小企業。
從全球來看，IBM的很多客戶都是大型企業和公共事業部門，比如電網、航空、移動網絡、銀行等，它們所管理和運營的關鍵性業務系統是現代社會運轉的保障。這些客戶并不會覺他們購買的產品和服務很貴，原因之一是他們計算過，自己研發同類產品付出的成本更大。比如說銀行使用的大型主機，可能未來50年都不會有其他公司可以提供這樣的產品，因為新的公司現在想進入這個領域，投資會非常大。
Yi：過去20年中國的IT服務市場，發生了哪些變化？
C：2000年開始，逐漸有一些企業真正引入信息化技術，最有代表性的案例，就是聯想，它第一個在國內實施了ERP系統改造。那時候，大多數中國企業都還不知道，可以用一個軟件系統來管理各個運營環節。
我記得當時聯想引入ERP克服了重重困難，幾乎像是“扒了層皮”。而且很多企業引入ERP的過程都以失敗告終。隨著很多公司的業務量變大，經過20年的發展，中國的企業多多少少都有一些信息化建設。
但目前，中國企業的IT建設其實進入了另一個階段——以前所做的各種信息化建設的成果，如今變成了企業繼續提升信息化管理水平的阻礙。因為這20年間，企業建了非常多的系統，繁多的信息積累在無數個IT系統里，并不好調度。
今天，IBM正在用混合云和人工智能技術來解決當下的這個問題。基于紅帽OpenShift混合云平臺，企業可以打通不同IT系統、實現數據流轉。在數據治理、大數據分析這條脈絡上，IBM已經有很多成熟的企業級AI產品可以給到企業。IBM首先會幫助企業做數據治理，第二個是自動化，第三就是安全性，這三個是IBM認為最關鍵的三大領域。
Yi：企業引入數據治理，還會像當年聯想引入ERP那樣，內部經歷一輪痛苦的蛻變過程嗎？
C：肯定沒有那時候那么難了。那時我們甚至連數據的概念都沒有，企業要在ERP系統里定義什么叫客戶主數據、什么叫物料主數據，還得協同所有人認同主數據的標題，那就要"打好多仗"。現在數據的概念已經深入人心，企業客戶也有回溯大量歷史數據的明確需求，以便打破數據孤島。
Yi：在中國市場開拓新客戶，你們打算怎么做？
C：我們未來會更多利用渠道體系，發展生態伙伴（ecosystem）。我們自己的人最多盯那些大客戶，其他更多都是讓合作伙伴去盯，其實在中國，很多客戶都有一個公司長期給他提供各種支持服務，所以我們會去跟這些公司合作，讓它們來幫我們擴展更多的地方。
本文來自微信公眾號第一財經YiMagazine（ID：CBNweekly2008），轉載已獲授權。作者：張司鈺
