上海2019年8月30日 /美通社/ -- 由新經銷主辦的《FMCG2019·中國快消品大會》已于8.20-8.23在上海富悅大酒店盛大舉辦。本次盛會吸引了3000名行業內的經銷商、廠家和互聯網企業等眾多快消業內人士從全國各地赴會，現場座無虛席，盛況空前。
會上，新經銷創始人趙波先生做了發言，演講內容如下。
趙波先生表示今年是大會歷屆參會人數最多的一次，實際報名參會的嘉賓已經超過了3000人。他認為大家能這么熱情地來參加這個會，是因為 大家目前所共有的一個詞 -- 焦慮，無論是從市場還是到渠道再到產品，大家都碰到了很多問題。他希望通過三天半的會議，能夠讓大家在各個分論壇，各個主題上都有所感悟，有所學習，有所成長。
趙波先生跟大家分享的話題是：快消行業的數字化供應鏈應用與實踐。在說這個主題之前，他先說了一個現象。幾日前，他受一個品牌商之約做市場調研，去了山東德州、河南武修、四川廬州，走訪地級市、縣級市以及農村鄉鎮網點，發現兩個問題：
第一，他發現幾乎所有農村網點已經看不到像10年前的情景。各種各樣的“山寨貨”，典型的例子比如康帥傅，幾乎在門店已經看不到了。他走進四川瀘州合江縣一個非常偏遠農村門店，沒有“山寨”，賣的是瀘州老窖、娃哈哈、可口可樂。鄉鎮門店，品類結構已經與城鎮門店等同。他表示：“這樣的現象背后說明了，大品牌的坦克已經隨著中國村村通公路的政策落地，將市場下沉了農村。”
第二，剛剛過去的 "618" ，給他的感觸特別的大。他表示，今年啤酒品類被打“爆”了，啤酒品類在電商增長非常快。但是啤酒的特點是貨值低，又重又沉，物流成本極高。電商的邏輯是，從倉庫到消費者，快遞的配送半徑非常長，商品交付成本極高。但如果消費者下單就近呢？附近可能三公里范圍就有啤酒經銷商或二批商。線上訂單，無法做到就近配送。
另外，他說：“一到 '618' 、‘雙11’吐槽最多的就是：線上特價，內部打架。幻想一個場景，如果美軍打伊拉克的時候，空軍打空軍，海軍打海軍，各打各的，還能打贏嗎？可是我們今天看到的是整個快消品電商部和銷售部天天都在‘打架’，沒有形成協同作戰效應，這是值得我們思考的。”
隨著技術的迭代，互聯網的普及，今天線上線下一體化，新零售下的全渠道交付已經成為必然的趨勢，并且成為各位的共識。因為價格，線上線下打架，至今仍然普遍，這就不得不讓經銷商思考，大品牌在組織層面的變革。與此同時，經銷商也要思考，當面臨環境變化時，經銷商該如何前行？
他提到，中國的市場，是一個超級復雜，多層次的立體市場。285個地級市，4萬多個鄉鎮，而且1到6線市場發展高度不均衡。680萬多家的零售網點，沒有成規模的物流和供應鏈體系，小店高度分散，夫妻零售。廠商能力極度不對稱，消費者的認知不對稱。
1992年開始，包政老師和施煒老師提出了一個“深度營銷”理論，很多品牌商都在踐行，深度分銷的本質是強調構建廠商一體化的關系，把經營觸角通過分銷延伸到零售環節，通過與分銷商和零售商建立合作伙伴關系來獲得競爭優勢。深分的本質不是進村，而是動銷。那如何動銷呢？通過把經營的觸角伸到小店內，干預小店的日常經營行為，從而獲得競爭優勢，從而實現品牌商在門店內的競爭優勢，這才是深分的本質。
當然，他說道：“還有另外一層本質：效率。什么效率？大規模生產，大規模流通，大規模銷售，廠商聯手，做大產銷規模，共享規模經濟的好處。把這個模式做到極致的是寶潔。為此，寶潔還有自己的HBG理論：大品牌、大媒體、大渠道，應用到快消行業其他的品類就是三板斧：明星代言、央視投放、渠道鋪貨。這是我們快消行業今天非常擅長的模式。盡可能縮小SKU，做大生產和規模，放大效率，然后盡可能通過經銷商大規模的分銷從而做大產銷獲得競爭優勢，它的內核是效率。”
但如今，他認為HBG模式已經失效了，無法支撐未來十年整個快銷行業的發展。為什么這么說呢？
第一，中國的市場已經從單一超大規模市場，進化成為了碎片多元市場。如何理解？典型的就是消費者需求極度多元。
他舉了一個自己學生時期的例子：上初中的時候學生穿個阿迪、耐克，是一個很帥的事情，他看見別人穿了如果他不穿會覺得不好意思。可是現在，出門最怕是什么？最怕的是和別人撞衫，這是服裝行業非常典型的碎片化需求場景。如今消費者購買的渠道，或者說場景，已經被分割成了三張網：天網、地網、人網。傳統品牌和經銷商最擅長的是“地網”，KA、TT、CVS等渠道，做覆蓋分銷。天網，京東阿里B2C電商，以及近年來延伸出來的新零售，線上線下融合。這1-2年興起的“人網”，比如在抖音上大火的“小熊明治餅干”，老板都不知道自己為什么會火起來，卻被抖音上的一群孩子們不經意間“搖”火了。
總結下來，中國的市場需求越來越多元，零售的渠道越來越碎片，可是品牌商的能力，卻仍然非常單一，只擅長線下分銷鋪貨，促銷拉動。
他認為當前階段已經遇到了一個全新的商業邏輯，首先是消費分層/升級；第二個是信息過載，每天的抖音、今日頭條、微信朋友圈，大量的信息涌進來。一旦信息量過載，品牌商對信息的選擇越來越困難，對企業來說傳播的困難度越來越大；第三個，供給過剩，今天的大多數品牌商，整個工廠的開工率很少能夠“打滿”；第四個，用戶全場景消費，消費者在沒有下單之前，品牌商永遠都不知道他會在哪里下單。
如今只要拿起手機，理論上，消費者可以買到全國各地乃至全球的任意一款商品，核心的關鍵點只是消費者在哪個APP上下單、在哪個門店消費，這對品牌商來說，可以說是“災難”。渠道太碎片了，品牌商根本無法做到全部覆蓋。因此，現有通路局限性非常大，線上線下割裂，公司部門墻超級嚴重，沒法海陸空協同作戰。
另外，現有的經銷模式無法支撐大量的創新零售場景，而且隨著需求多元，大量的品牌商生產了大量小眾長尾的商品，可是問題是，現有的通路模式根本沒法支撐小眾長尾商品的分銷，也沒法支撐線上線下的一體化。渠道盲區、數據斷層、分銷數據不透明，而且渠道使用資金效率低下。
在這樣的模式下，品牌商該要怎么變革呢？他總結有三個矛盾：第一，供求關系已經逆轉。也就是說，仍然是以規模為導向的銷售方式和消費者日益增長的個性化需求之間無法滿足的矛盾；第二，多元的購物場景和單一的分銷模式之間的矛盾；第三，中國進入到中等收入國家，成本和效率之間的矛盾。也就是說，基于過去的效率，以渠道為王的商業模式，他認為要轉化成基于消費者價值為導向，基于零售用戶的消費場景為導向，具體轉換，每個人都值得思考。
當然，數字化技術的普及和應用，也給品牌商帶來一些新的希望或者新的模式。面對外界的變化，他認為品牌商要做到四點：第一，精準的觸達、精準的營銷；第二，全渠道的覆蓋；第三，全網供應鏈的彈性交付；第四，數字管理。
具體要如何做到呢？他認為，4P要進行一次重構，4P本身沒有問題。但是要變的是思考的邏輯，從大眾到分眾，營銷從漏斗到波紋，渠道上要從模擬到數字化，組織上要從管理到賦能。他認為適合于未來供應鏈的組織模式，概括起來應該叫做三個在線，三倉、三位一體，中臺化支撐協同模式。
第一，要想實現數字化的供應鏈模式，首先保證三個在線，商品在線、交易在線、數據在線。如何做到呢？他舉例說到，B2B模式，人倉分離模式，此時，品牌商要去考慮對其供應鏈進行一次調整；
第二，城市倉、區域倉、前置倉一體化聯網，做全網的彈性交付。過去的商流和物流是一體的，經銷商買到貨品后，在當地解決交付問題。
但是，未來要想實現數字化的供應鏈做到全網彈性交付的前提是人、貨、倉必須分開，這是一個必然。針對人、貨、倉必須分開的具體做法，他表示：“把物流交給第三方來做，這是一個非常有挑戰的事情。雖然現在還沒有成規模的，全國成片的物流體系，但是對于品牌商來說必須這么做，只有這么做了，你的庫存才能通過數字化的技術實現庫存在線，只有庫存在線了才能實現交易數據實時在線，只有交易數據在線，整個鏈路的數據才能完整的在線。只有這些在線，才能夠真正實現得了KA、B2C、O2O以及大量創新場景的一站式在線交付，只有這樣才能實現得了，為消費者提供基于他消費場景的相應的產品和服務。物流是核心。”他繼續說，“關于營銷，施煒老師曾提出過了認知、關系和交易的概念，基于線上線下和社交、品牌、渠道之間，我們要做一次系統的重構。在線上，我們要通過內容、互動以及線上電商，實現認知關系和交易的一體化交付；在線下，我們要基于場景做認知，基于關系做體驗，基于人網做傳統渠道；在社交領域，我們要基于KOL、基于社群，基于社交電商，實現線上線下和社交網絡的一體化的交付。”
關于組織的話題，首先公司的部門墻特別大，導致線上線下無法協同作戰，而且是各個核心的點無法支持小眾長尾的分銷。如何實現？他認為只有通過小團隊、小組織的形式，才能有效解決，銷售、市場和供應鏈，圍繞著營銷渠道和產品構建一個全新的中臺系統。中臺系統設計的背后，是基于線上線下和社交領域圍繞新零售，圍繞社群和社區去運營用戶、服務用戶。
他總結說：“這叫做三合一：小團隊，大中臺，運營用戶。我覺得這才是適合于未來復雜多元的碎片場景，長尾的需求，運營的組織模式。”
