揚州2017年8月23日電 /美通社/ -- 大全集團中國領先的電氣、新能源、軌道交通設備供應商，主要研發生產高低壓成套電器設備、智能元器件、軌道交通設備、多晶硅、太陽能電池、組件及上網接入系統等，是中國電氣工業領軍企業之一，和全球領先的多晶硅生產企業。大全集團是國家創新型企業、國家重點高新技術企業。在年初舉行的國家科學技術獎勵大會上，大全集團獲得了國家技術發明二等獎。

近日，在江蘇省管理創新大會上，大全集團憑借“數字化大全”管理創新平臺的成功實施獲得“江蘇省管理創新示范企業”稱號。

公司大廈圖片

一、“數字化大全”項目的實施背景

大全集團是典型的項目型制造企業，在生產管理中，常常遇到以下問題：第一以銷定產。每單件產品都是根據客戶需求進行設計、生產和服務，在制造過程中，客戶需求隨時可能變化；第二成本壓力。項目的成本估算、合同報價需要大量的基礎數據支撐，非常復雜，通常依賴人的經驗；第三就是計劃頻繁調整，零部件的成套處理很難及時跟上。

同時，信息技術、互聯網的發展，促使大全集團面臨著個性化需求、快速交付、協同設計和制造等需求,客戶也越來越希望能夠參與到產品的設計和生產過程中。

因此，大全集團明確提出“數字化企業”戰略，旨在實現從產品設計到制造過程的高度數字化和互聯互通。

數字化大全戰略

二、“數字化大全”管理創新的具體做法

2013年，大全集團針對電氣行業的特點，結合多年的經驗和實踐，推行“扁平化”管理模式，在集團各公司逐步建立以訂單為主線、以履約計劃流程驅動的柔性化管理體系，通過業務的“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理，提升了大全集團滿足市場需求的能力。

第一，完成頂層制度設計，設計以客戶為中心、訂單驅動的制造公司主計劃流程；制造公司部門在主計劃下實施子計劃，集團及時掌控運營狀態，子單元在限定時間節點內完成任務。

第二、根據流程制度定崗定編，因崗設人。優化資源配置，集團所有制造公司的組織結構層級由原來的7層簡化為4層：總經理、部門經理、車間、班組。

第三、推行內部市場化。分清結算單元、建立虛擬賬戶、界定工作范圍、劃清市場化邊界和具體結算價格，協調各部門之間的信息流和價值流有序流動。

第四、合規運營。成立合規審計部，確保制造公司在經營管理中的一切工作合規合法。

2015年，集團開始實施數字化管理，選擇SAP ON HANA作為大全數字化平臺的核心。同時，聘請具有豐富行業經驗的德勤任管理咨詢，并抽調集團和試點單位的核心業務人員組成聯合團隊，在充分理解集團管理創新思路的基礎上，精心策劃、科學實施，僅用了半年時間，就完成了成套電氣板塊端到端數字化平臺的成功上線。該平臺以ERP為核心，實現了集團營銷、數字化報價和設計、集團采購、MES、集團服務等8大子系統全流程集成和貫通。

本次項目改變了傳統的ERP實施方法論，以打造數字化運營管理平臺為導向，梳理分析了大全管理創新模式形成的300多項核心指標，以指標體系驅動業務流程再造，將數字化基因植入到指導企業日常業務運作的各級流程中，從而實現業務發展和運行與關鍵指標的良性互動，實現業務和財務信息及時、準確，以及公司運營可控的管理目標。

三、“數字化大全”項目實施效果

目前以SAP系統為核心的數字化管控平臺運行情況非常符合預期，通過每月對系統運營數據進行分析，一是實現了“讓數字說話、讓數字說實時的話、讓數字說準確的話、讓數字說有意義的話”。二是通過組織扁平化，從流程和績效層面上實現了柔性管理；通過信息化技術運用，實現了內部市場化、業務流程化、核算精細化、考核數字化。

“數字化大全”管理平臺推行以來，集團運營效率顯著提升，2016年運營成本下降2.1%，年節省管理成本逾5000萬元；智能化產品每年新增銷售收入5億元；開關柜產品設計差錯率平均降低80%，設計周期平均縮短50%；母線產品設計差錯率平均降低75%，設計周期平均縮短52%；生產計劃變更次數降低50%，產品生產周期縮短5天，產品一次交檢合格率從95%提高到98%；縮短采購周期20%，年節約采購成本1.5億元。

同時，管理創新的推行提高了大全滿足市場個性化需求的能力，使大全在中高端市場能夠持續與國際一流企業抗衡。

目前，大全集團正圍繞創新驅動的發展戰略，按照“十三五”規劃和“中國制造2025”相關要求，深度推進兩化融合。大全將繼續堅持觀念創新、管理創新、科技創新和機制創新，加速推進企業標準化建設，全面推進產品智能化、生產自動化、管理信息化、服務網絡化，實現“智能制造”的轉型升級，朝著世界先進制造企業的目標邁進。