美世發(fā)布報告《并購中的人才流失風險：人才保留的藝術與科學》

美世研究表明，大多數(shù)全球交易者會通過財務激勵的手段來挽留人才，但不同地區(qū)和行業(yè)間的流行度各不相同

美世

2017-06-28 09:00 9256

在并購交易中，七成的交易者會通過財務激勵的手段來挽留人才，且范圍往往不僅涵蓋較高管理層或管理層
日本（89%）的采用率較高，美國（76%）位列次席
科技行業(yè)買家為CEO和直接下屬的保留計劃提供的資金數(shù)額比市場中值高出49%
該研究揭示了如何建立合理的人才保留框架

紐約2017年6月28日電 /美通社/ -- 根據(jù)2017年美世研究報告《并購中的人才流失風險：人才保留的藝術與科學》，通過人才保留計劃來發(fā)揮出巨額‘人才投資’的較大價值，這已成為全球交易者的一種慣用做法。超過七成（71%）的全球交易者表示他們會通過財務激勵的方式來挽留人才，并將其作為他們交易決策和流程的一部分。但同時該研究也發(fā)現(xiàn)，不同地區(qū)、文化和行業(yè)的情況差異巨大，如何理解并利用這些差異對于實現(xiàn)長期交易價值而言至關重要（見圖1）。

“縱觀全球并購市場，資金充裕的買家們?yōu)榱诉_成交易不斷創(chuàng)下新高，”美世全球交易服務部門負責人Jeff Cox說道。“此類活動有一個共通的要點，就是要擁有合適的人才，以便實現(xiàn)卓越的運營績效。我們的研究包含了業(yè)界領先的人才保留方案的通常做法，能幫助企業(yè)打造高時效性、經(jīng)濟實惠、高競爭力且協(xié)調(diào)一致的人才保留計劃框架。”

《并購中的人才流失風險》調(diào)研的受訪者包括243名參與全球交易的企業(yè)高管和私募股權(quán)交易專業(yè)人員，共進行了82次深度訪談。受訪者來自的企業(yè)中大部分(69%)的員工數(shù)量在5000人以上，77%的企業(yè)全球年收入超過10億美元。2016年美世《并購交易中的人員風險》報告指出，“員工挽留”是全球交易者面臨的首要風險（見圖2），在此基礎上，美世決定通過本研究來進一步探究這一問題。

對象不僅是較高管理層

美世研究揭示的一個重大趨勢是人才保留計劃已經(jīng)不僅僅局限于較高管理層級，開始向下擴展。事實上，當被問及較高管理層和管理層以外的員工是否能獲得留任獎金時，70%的交易者表示會向“對于整合而言至關重要的其他員工”提供，35%表示“無論其對整合重要與否，均會向其他員工提供”（見圖3）。相較于美世2012年發(fā)表的相關研究報告，第二個數(shù)據(jù)飆升了150%之多。

“買家和賣家對于保留計劃的對象，需要覆蓋到被收購企業(yè)的深度和廣度變得愈發(fā)精明和思慮細密，”美世高級合伙人兼北美高管薪酬咨詢負責人Gregg Passin表示。“此外，還必須將短期現(xiàn)金獎勵與長期股權(quán)獎勵區(qū)分開來。設計合理、實施得當?shù)娜瞬疟Ａ粲媱澰絹碓奖灰暈橐环N能夠確保交易發(fā)揮較大價值的‘保險’舉措。”

地點至關重要

對全球人才保留實踐進行研究后，美世發(fā)現(xiàn)交易的地點和所在行業(yè)會對人才挽留的實踐和預期產(chǎn)生很大影響。企業(yè)必須了解這些做法并加以考量，以便防止人才流失，同時控制支出。在行業(yè)方面，買家和賣家必須知道，特定行業(yè)支付的財務激勵數(shù)額會與市場標準大相徑庭。例如，在科技行業(yè)，買家為CEO和直接下屬的保留計劃提供的資金數(shù)額要比市場中值高出49%。

從地域和業(yè)務/文化角度而言：

美國– 國外買家往往認為為了與國內(nèi)收購者競爭，他們必須在人才挽留方面‘不惜血本’，當國內(nèi)競爭者是上市企業(yè)并能提供股權(quán)激勵時更是如此。此外，一般而言美國的留任獎金和獎勵是全球最豐厚的，并且采用率（76%）僅次于日本位列全球第二，這也使得這筆龐大支出變得更加難以避免。
加拿大 – 買家常常認為美國的人才保留計劃應該適用于整個北美洲，這是一個誤區(qū)。加拿大的留任獎勵要遠低于美國，因此買家應根據(jù)本地的標準和人才評估情況為加拿大制定一套單獨的計劃。這里的人才保留計劃采用率也遠低于美國（63%，美國為76%），但仍很普遍。
英國和歐洲– 歐洲買家提供財務激勵的比例（67%）略低于美洲。在歐洲買家中，41%會為高管層以外對于公司取得長期成功至關重要的員工提供留任獎金，例如與關鍵客戶或供應商關系密切，或掌握重要IT系統(tǒng)知識的員工。
亞洲– 在亞洲，買家們清楚地認識到提供財務激勵的重要性，尤其對于本國市場以外的交易（94%）。日本就是其中的典型，該國89%的買家都表示會提供人才保留計劃，該比例在單個國家中名列榜首。日本買家非常清楚自己對于外國市場缺乏管理經(jīng)驗和能力，因此會盡量使海外收購公司的本地管理層留任一到三年。這種對于高管層的重點關注非常重要，但也會對發(fā)掘和培養(yǎng)未來管理人才的長期人才挽留目標造成阻礙。

隨著越來越多的中國企業(yè)“走出去“，進行跨境收購，人才挽留也是中國企業(yè)在交易中經(jīng)常需要考慮的問題。“但是根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多中國買家還沒有對人才挽留給予足夠的重視，”美世中國并購交易服務部門負責人馮元石指出。“希望此項研究能對中國企業(yè)未來收購海外企業(yè)時，在考慮人才挽留上有所幫助。“

面向交易者的美世人才保留框架

作為每年超過1,200宗交易的參與者，美世充分利用積累的豐富經(jīng)驗和從本研究中獲得的洞見，開發(fā)出了一個人才保留框架（見圖4）。該框架將幫助企業(yè)深入探究建立合理人才挽留計劃的四大組成部分。

如需下載美世《并購中的人才流失風險》報告的執(zhí)行摘要，請訪問www.mercer.com/retention。購買完整報告請點擊https://www.imercer.com/products/ma-retention.aspx

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