北京2016年11月7日電 /美通社/ -- 近年來，很多企業將人才測評引入到人力資源管理中，如公開招聘、人才盤點、內部晉升、后備人才選拔、培訓需求診斷及職業發展規劃等。知名人才測評專家 -- 諾姆四達集團董事長兼總裁蘇永華博士最近觀察了一些企業在人才測評方面的應用情況，發現很多企業對人才測評還存在著認識誤區，在分析其產生原因后提出了解決的對策建議。

蘇永華，知名人才測評專家 諾姆四達集團董事長、總裁

誤區一：新瓶裝舊酒

【案例】某商業銀行聘請知名咨詢公司對總行的組織架構進行調整，調整方案出臺后，總行的部門設置和管理層級設置都發生了很大變化，因此需要對人員進行重新調整。行領導決定通過全員重新申報、競聘上崗的方式給員工定崗，并專門聘請了外部咨詢公司負責競聘評價。而實際操作過程中，每個員工申報崗位后，考官僅有15分鐘的面談，就決定了他的去向，問題簡單到如：介紹自己、介紹主要工作內容、介紹自己的優勢和不足等。短短2天時間，就完成了100多人的評價，結果出來后，所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把，該上崗的上了，不該上崗的也上崗了。這其實是用現代人才測評的 “新瓶”裝上了傳統人事安排的 “舊酒”。

【診斷】企業傳統的人才評價較大的問題就在于評價標準模糊、評價內容缺乏針對性、評價人缺乏培訓、評價形式單一，大部分都把面試作為惟一的評價方法，而實際情況是，面試的有效率僅有35%不到，加上許多面試官問的問題風馬牛不相及，實際的效率可能還要低于這個數字，通過傳統面試選對人的幾率大概與在幾個候選人中隨機抽取一個的正確率相同。而內部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平，因此這種目的的測評，更要求精心設計評價標準、評價流程和評價材料，讓員工感覺到自己的優勢和不足能夠在測評中充分地展現出來，這樣上或下，都能心服口服。

【對策舉例】某保險公司對總公司所有干部員工進行競聘評價時，同樣是借助外部咨詢公司，事先按照普通員工、主管、部門經理不同層級，結合公司前線部門、后援部門的分工擬定了崗位的分類評價標準，實際評價中又采用了心理測驗、無領導小組討論、案例分析或文件筐測試等多種評價手段，最后進行每人40分鐘的面談，一套流程下來，每個員工至少要經歷4個環節、半天時間的評價，讓公司充分了解每個人的個性特點、團隊風格、能力素質、價值觀動機等，通過綜合比較確定每個人的最終崗位，結果出來后，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力本事，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司高層通過這樣一次評價對自己的員工有了更全面的了解，對公司員工的整體氛圍也心中有數，為后續的人員使用和業務發展都奠定了堅實的基礎。而員工也從這樣一次評價中體會到了憑能力吃飯的重要性，在以后的工作中自然危機感和動力增加，時刻提醒自己不斷進步創造好業績。

誤區二：照貓畫虎

【案例】某食品集團的HR總監在一次研討會上了解到勝任力模型是目前企業廣泛應用的一種人才標準，決定引入。但是由于資金問題，同時也希望自己的人力資源部的人能夠學有所長，于是決定由人力資源部的人自己來組織構建勝任力模型，并組建了一個勝任力模型構建小組，責令3個月內拿出一套車間主任的勝任力模型來。小組成立后，組員特別勤奮，又看書又聽講座，邊學邊做，終于做出來一套勝任力模型，總監看后，覺得是那么回事，決定內部推行。年終到了，對所有車間主任參照勝任力模型要求打分，結果卻差強人意，總經理看后也直搖頭：“看來勝任力模型沒有那么神奇，算了算了。”

【診斷】勝任力模型是現代人才測評技術得以發展的一個基礎工具，需要遵守嚴格的技術路線、由專業人士經過科學的數據調研和分析，并通過反復討論和驗證后才能得出的人才標準，技術難度較高，絕非一朝一夕就學成。而人才標準作為所有人才評價的基礎，一旦出現偏差，再科學的工具也無濟于事。形似而神不似，是很多企業自行開發的評價標準和評價工具的通病，不僅費力不討好，還大大影響了管理層對引新工具的信心，徒增障礙。

【對策舉例】某國有鋼鐵集團建立勝任力模型之后，希望應用于后備人才的選拔評價，但是幾百人的評價完全交給外部咨詢公司，成本太高。經過與外部機構的討論，決定通過培養內部測評師來解決這個問題。集團首先請專業測評公司從內部選拔20個具備基本條件的測評師，進行理論培訓；第二步，由測評公司開發完整的內部評價中心工具體系；第三步，在公司內部選出20個后備人才候選人，由外部測評專家進行評價，內部測評師觀摩學習、參與討論；第四步，再選20個后備人才候選人，由內部測評師進行評價，外部測評專家做指導；第五步，對理論和實戰學習的結果進行反饋，再進行深入評價技巧培訓；第六步，由內部評價師獨立對8個候選人進行評價，外部測評專家對內部評價師的評價過程和結果進行觀察，評定內部評價師資格，合格者持證上崗；第七步，每年由外部測評專家對內部評價師進行補充培訓和考核，同時選拔新的內部評價師。目前該集團已經擁有一支成熟的內部測評師隊伍，成為集團人才評價和選拔的專業標桿，大大提高了集團人才選拔的標準化和職業化程度。

誤區三：迷信大牌

【案例】某民營天然氣集團擬對自己的高管進行適崗評價，公司董事長由于前期與國際知名技術咨詢公司合作，感覺很好，于是明確指示人力資源部非國外大牌咨詢公司不請。人力資源部依令行事，找來某大牌跨國咨詢公司，8個高管30萬元的評價費用花出去，結果卻讓董事長大跌眼鏡。

【診斷】許多企業為了追求品牌的匹配度或者提升品牌定位，在選擇咨詢公司的時候一味迷信國外大牌。測評咨詢是針對人這個微觀個體開展的研究，管理咨詢是針對企業和行業這個宏觀整體開展的研究，二者存在本質差異，而測評行業又是個新興行業，國際上專門從事測評服務的公司并不多，目前開展測評業務的多為知名的管理咨詢公司，這些公司在測評方面的實力未必如其在管理咨詢領域那么優秀，還有的國外大牌公司在國內的分支機構規模還較小，顧問水平也參差不齊，盛名之下，其實難副。也有的企業，提到咨詢項目就想到去高校里找知名教授專家，結果做出來的成果往往不能滿足企業的需求，要么太學術，要么脫離實際，或者無法跟后續應用對接。找大牌、找專家都無可厚非，企業關鍵是要明白自己要什么，明白以什么原則來選擇合作伙伴，不看廣告，看療效吧。

【對策舉例】某電力集團為了提升人才發展速度，決定構建內部人才標準體系、評價體系和培養體系，經過多方調研，決定公開招標，投標者名單中不乏許多國內外大牌咨詢公司的名字，然而項目組卻明確了一個清晰的篩選標準，看品牌、看客戶經驗，也要看實力、看專業，最后還要看顧問的實力，經過三輪比較，該集團最終選擇了一家國內公司。項目負責人坦言，在最終權衡一家國外公司和國內公司時，國外公司的確實力更雄厚，但是他們的顧問團隊卻明顯縮水，這個才是最終放棄的真實原因。

誤區四：貪大求新

【案例】某電信集團希望優化其人力資源管理體系，引入現代人才測評技術體系和勝任力模型。老總認為，既然做就一次性做到較好，從選、用、育、留各個環節入手，從管理制度到管理工具系統規劃。結果，項目規劃了半年最終放棄，原因是耗費資源太多，對原有人力資源管理體系沖擊太大。

【診斷】人力資源管理體系是企業內部非常核心的管理體系，越是歷史悠久的企業，越是大型企業，這個體系就越復雜，體系運轉的慣性也就越大。新的理念當然能夠克服弊端，系統規劃也能夠較大程度減少重復勞動，但是，任何新東西的引入都要選擇好時機和切入點，改革更是要大處著眼，小處著手，否則，一味求大求新，最終要么胎死腹中，要么就是老問題沒解決，新問題又出現。

【對策舉例】某汽車企業擬在集團內部推動勝任力模型項目，經過與外部機構討論，確定了整體規劃，分布推動的策略，先選取一個核心崗位 -- 汽車銷售員崗位為試點，構建勝任力模型并開發配套的評價工具和培養體系，項目結束后，成果在內部得到了廣泛應用。一年后，效果反饋非常好，也受到了相關部門的好評，集團決定推行第二期項目，為管理者構建勝任力模型，由于有前期項目成果做基礎，項目推動非常順利，也為集團下一步人力資源體系改革奠定了基礎。

對管理者來說，人才測評是一種管理工具，任何工具都有的兩面性，用得好，產生正面的積極作用很大，使用不當，對組織和個人產生的負面作用也會很大。因此，在實施人才評價的時候，要以認真的、科學態度來謹慎的對待，切不可把人才測評當成一件時髦的華麗外衣隨便穿戴。