《企業觀察報》記者  龐可

　　創業公司股份很寶貴，不宜推行全員持股。可在小范圍內由個人出資直接持有公司股份

　　自去年6月證監會發布《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》以來，員工持股不僅在上市公司掀起熱潮，創業型小公司也躍躍欲試。

　　一方面，在中國，創業者們愈加重視人才的作用，出于尊重人才、留住人才的目的，他們亟需一種不必付出太多現有成本的方式激勵人才;另一方面，員工們“打工”的心態正在扭轉，越來越多的員工更愿意做決策者、主導者，員工持股讓經營者變成所有者，滿足了員工的這一心理需求。

　　有助于順利度過創業期

　　隨著國家政策對創業者的利好，中小型企業急劇增加，高新技術企業快速發展，如何留住人才與企業共同成長是企業的迫切需求。尤其是對于處于創業期的中小企業而言，激勵制度的選擇成為企業能否順利度過這一時期的關鍵。

　　創業期中小企業的基本特征是資產數量較少，經營收入絕對值不高，員工數量少，品牌還沒有在市場大范圍內建立起來……這些特點決定了創業初期的中小企業要更注重對員工的激勵。創業初期的中小企業，決定其生存發展的相當一部分資源實際控制掌握在核心員工手中，要順利度過創業期，企業必須加強核心員工對企業的依賴性。

　　越來越多的企業逐漸意識到，“高薪+情感”的培養模式或許只能在短期內留住人才，未必能夠讓人才長期與企業綁定在一起。企業都在尋找一種長期、有效的激勵方式。最早被福特公司應用的員工持股計劃正在被中國企業所接受。員工持股計劃是指員工通過貸款購買、現金支付等方式擁有企業股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業的生產經營管理。公司治理俱樂部創始人、股權激勵實戰專家周凌峰認為，對于初創期的中小企業而言，員工持股有利于員工、經營者和企業形成長期、穩定的產權關系;有利于避免創業初期經營者或合伙人容易出現的短期行為;有利于緩解高薪的財務壓力;歸根結底，員工持股可以幫助企業順利度過創業期，并結成目標共同體、利益共同體、事業共同體。

　　中歐基金資金業務相關人士說，目前我國員工持股的載體主要有：組建新公司、建立職工持股信托和員工持股會，還有一種是員工以個人出資的形式直接持有公司股份。

　　對創業型公司而言，前述幾種形式操作相對復雜，也會產生成本壓力，所以大多創業型公司選擇了簡單直接的方式——員工個人出資持股。

　　推員工持股取決于時機

　　盡管創業型公司對員工持股后對企業產生的正向作用十分期待，但同時也應意識到員工持股存在缺陷。例如，可能會給企業帶來一些重大成本，也可能會產生所有者和經營者一體的矛盾和糾紛。上海榮正投資咨詢有限公司合伙人何志聰說，對于一家創業型公司，是否要推行員工持股計劃?可以從主動和被動兩個角度考慮。

　　所謂主動，是要看一下在企業發展壯大的過程中，公司是否逐步涉及到了各個產業板塊?老板的觸手是否已經不夠多不夠長而漸漸開始力不從心?如果出現這類情況，則老板就亟需培養一批核心的經營者(或者稱為合伙人)來負責各個板塊的工作。此時，無論從內部提拔或者筑巢引鳳都需要機制的建立，而單純以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性強，不具有長期捆綁的效應，應該靠股份的授予和分享:一是表現大股東的胸懷，體現分享與共贏;二是對于員工而言更有長期的歸屬感，這是公司對于個人價值的認同，引導付出與收益成正比的理念。在一個發展勢頭良好的公司，老板應主動推行員工持股。

　　所謂被動，主要是由于同行業競爭壓力大，人才流失太快，公司從零開始培養的中堅力量、業務骨干，最終都送給了競爭對手。老板在行業大潮中感受到了留人的重要性，同時發現漲薪已經無法達成目的，員工都在為自己索要公司股權，需要股東身份的認定。在被動的形勢之下，公司必須選擇推行員工持股計劃。

　　員工持股機制形成后，公司的經營問題不僅與老板個人利益相關，還能形成所有員工之間的相互監督，維護共同的利益。可以說，除非有一些內在的因素導致公司不具備員工持股的天然條件，否則創業企業在發展過程中都需要激勵機制來進行支撐和擴展。

　　老板對股權稀釋忍受度幾何

　　雖然整體而言創業公司都應以員工持股作為公司內部驅動力，但基于創業公司的基本特點，公司在推行員工持股計劃時是否具有足夠的吸引力還要看該行業的發展狀況、企業的發展勢頭。員工持股對企業最基本的條件是股權結構無糾紛、無隱形股東。“最重要的是老板要講誠信。”周凌峰認為這是員工持股能否成功推行的隱含前提之一。

　　“如果老板不誠信，缺乏組織信任度，我建議就不要做員工持股。沒有基礎的信任度是無法談文化、夢想的。根據馬斯洛需求層次理論：首先要滿足安全上的需要，工作職位財產的保障，再談自我實現和企業文化，不能顛倒主次。”何志聰說。

　　不僅員工是否愿意接受員工持股計劃取決于對老板的信任，一個創業型公司，拿出多少股份來推行員工持股是最合適的也取決于老板。“拿多少股份出來，取決于老板對股權稀釋的忍受度。”鑒于需要從自己手中拿出股份來讓員工持有，周凌峰認為，老板對創業型公司員工持股也必須有對未來股權稀釋的布局，尤其要考慮到新員工加入、引入PE、未來上市等問題。“一般以三個三分之一的原則來設計股權分配問題，三分之一的股權作為期權池用來激勵未來加入公司的員工，由CEO代持，投票權屬于CEO;三分之一要留給未來的PE;剩下的三分之一可以用來做現有的員工持股, 原始股根據能力和職務一次性分配，建議CEO拿到15%以上，產品、技術成員再根據資歷和能力分配。”

　　員工持股除了取決于老板的一些主觀因素和其自身問題外，一般認為，如果公司存在以下問題，仍不建議推行員工持股計劃：財務不夠公開和透明化，尤其是存在沒有進行工商登記的虛擬股份;有平均主義文化的公司，如果人人都有且沒有主次，那么找不到最終負責任的人，缺乏結果驅動動力;大股東還沒有明確的對于員工持股比例、對于企業戰略目標想法的，建議不要輕易進行分配，股權的稀缺性決定了其授出的謹慎性。

　　和君咨詢集團股權激勵業務合伙人路明也贊同謹慎推行員工持股，他說：“股權是稀缺資源，它不像現金，沒有了可以再賺，股權一旦給出去，輕易收不回來。所以，股權要激勵核心骨干人才，而且從價值貢獻遵循的二八法則來看，20%的核心骨干貢獻80%的利潤收益，因此員工持股也不可能平均化，在股權有限的情況下只能盡量激勵核心員工。”

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　　美國聯航公司的員工持股

　　美國聯合航空公司實行員工持股計劃始于1994年。在原克萊斯勒副董事長杰拉爾德·格林沃爾德的領導下，聯合航空公司被其員工以50億美元收購，短短18個月之后，聯合航空公司超越了所有競爭對手。當時，聯合航空公司83000名員工的生產效率不斷上升，不滿大大下降。

　　員工們購股的辦法是：聯合航空公司的員工用削減15%的工資換取公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行之后，聯合航空公司股票上漲了一倍多。

　　在員工持股制度的推動下，聯合航空公司改變刻板的管理風格。取消了多有怨言的體重限制，將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門去掉。格林沃爾德創辦了由6名員工組成的“工作組”，考察從減少工人病假到改善現金管理等各種問題。還讓員工參與決策管理。1995年，當聯合航空公司考慮收購美國航空公司時，格林沃爾德征求工會領導意見。工會領導介紹了大部分航空公司兼并失敗的原因，格林沃爾德聽后放棄了兼并打算，這種做法在當時極為轟動。

　　這次的事件讓其他公司也看到，員工的高層次介入并沒有產生早些時候擔心的董事會內部糾紛。董事會成員說，評估兼并美國航空公司一事將董事會變成了一個整體，每個人都本著對股東負責的精神。最后，董事會用不著投票就解決了問題。

　　不僅如此，聯合航空公司的整體開支還得到了改善，這是由于員工在購股時同意把勞動力成本降低7%。而實際上，當年美國勞動力成本上升了2%。美國聯合航空公司也成了成功推行員工持股計劃的經典案例。