企業觀察報記者 尚艷玲

　　只有借助數據化、信息化，人力資源管理才能真正融入業務，人力資源才能被定義，人的價值也才可以真正被衡量

　　大數據人力資源，這個熱詞看起來很美——借助大數據就可以真正實現個性化、差異化的管理。但人力資源管理實踐者很明白，大數據離人力資源管理其實很遠，數據化、信息化人力資源管理才是互聯網時代更為迫切的研究課題。因為只有借助數據化、信息化，人力資源管理才能真正融入業務，人力資源才能被定義，人的價值也才可以真正被衡量。

　　不過，數據化、信息化人力資源管理往往需要建立在軟件系統等工具手段的基礎上，于是，新的問題產生了：管理工具和人的關系怎么定義和度量?怎么使工具手段為人的價值服務，而不是使人的價值創造受限于工具手段?剛剛獲得HRoot頒發的“大中華區最佳人力資源管理軟件服務商”榮譽的東軟集團也許已經觸碰到部分答案。其在集團內部的人力資源管理實踐以及東軟HCM產品服務客戶的過程中一直在尋求更加精準的答案，探究管理工具背后的靈魂。

　　管理的基礎是“可定義”

　　作為一家誕生于大學的企業，東軟集團經歷了從“3個人3臺電腦起家”到擁有員工2萬人、軟件服務及軟件產品遍及國內外眾多行業的發展歷程。“在東軟自己的發展歷程中，一直在探索如何將e-HR嵌入到業務戰略里，服務于企業不同發展階段的需求，并解決不同發展階段的人力資源問題。”東軟集團軟件產品事業部副總經理冷雪梅對《企業觀察報》記者介紹道。

　　冷雪梅介紹，2001年，整個軟件行業進入冬天，東軟也面臨“生存還是死亡”的嚴峻問題。作為一個輕資產型的企業，東軟最大的資源就是人，最核心的優勢也是人，當面臨生存問題時，目光自然聚焦到自己的核心優勢上——怎么盤活當時的員工，讓他們充分發揮積極性、創造性，引領東軟突破困局?于是，東軟在這個階段建立起自己的崗職位體系和薪酬管理體系，意圖通過這些杠桿，把人激活。

　　也是在這一年，東軟開始調整業務戰略，從原來側重面向國內的IT解決方案到加速外包業務擴張。隨著業務結構的變化和發展，到2005年左右，公司迅速從2000人發展到10000人。這時候，東軟人力資源管理工作所面臨的不僅是10000人的事務性管理，更需要思考如何面向未來的業務戰略來發展人，因此需要去做大量的人力資源洞察工作。如人員變動監控、核心人才的界定與有效保留、人才能力建設通道，人才儲備與培養，等等。

　　與此同時，東軟開始和跨國人力資源服務公司合作，進行PCMM(人力資本成熟度模型People Capability Maturity Model)的落地實踐，以實現人力資源的標準化、模塊化、流程化及可控制化。

　　2008年，東軟通過了PCMM的3級——“已定義級”。已定義級，意味著人力資源的每一件事情都有了嚴謹規范的操作標準。冷雪梅舉例說，比如要招聘5個人，怎么才算成功完成這項工作?不是說這5個人到崗就算成功，而是要描述有哪些甄選的標準，如何判斷候選人是否符合崗位要求，有哪些工具、方法、流程，試用期的表現如何，入職一年為業務帶來的貢獻如何，怎樣檢核招聘的有效性，等等。只有這些都可以定義、描述，才能把人和業務的發展聯系起來，把人的選、用、育、留環節打通并關聯起來。

　　2011年，東軟通過了PCMM的5級—— “優化級”。從已管理到已定義、可預測、優化級，才是完成了PCMM的最高級。冷雪梅認為，人力資源“必須要可預測，在信息經濟、知識經濟的時代，加之互聯網技術、思維對商業的影響，市場無時無刻不在發生變化，這時你必須知道內部的人才儲備是什么樣的，而且這些人才儲備要怎樣進行魔方般的變化才能去支持業務發展，才能在變化的市場中競爭、獲勝”。當人力資源管理做到可預測時，也已經完成了數據化、信息化管理的基礎——標準化、規范化、流程化建設。

　　近年來，東軟集團在新一輪的轉型與創新中取得了較好的進展，可以說人力資源的管理功不可沒。

　　人與業務真正融合的兩個維度

　　任何一種運行系統的背后一定有一個邏輯在引領和支配。東軟結合自己的行業特點和人力資源特點：科技服務性行業、知識型員工密集，確定了兩個維度。

　　一個是人力資本維度。衡量的是面向未來公司規模化、專業化的戰略發展，如何一體化地進行招聘、培養、配置、繼任計劃和領導力建設。這其實是一個從模塊化的職能管理到人力資源能力系統整合的邁進。

　　依據人力資本維度建設的HCM系統，不僅支撐了東軟內部80%以上的人力資源活動，從招聘到領導力培養，基本實現了全覆蓋，也與業務活動更加契合。如系統里有一百多個HR在不同業務場景下的實踐方案，確保HR以客戶經理制的方式為各個業務線、各種部門提供差異化的人力資源解決方案。

　　在互聯網背景下，東軟的人力資源管理還有一個維度，就是預測性的人力資源干預。

　　標準化、規范化、流程化管理以及技術系統為這種人力資源干預提供了依據——通過對員工執行狀態和效率監測，加上對員工離職相關性的數據和概率分析，可以從能力、敬業度等全方位地去識別一個人。這些員工數據會定期進行匯總、篩查和分析，并提前反映給管理者，使他們可以提前做干預，結合業務進展和未來的業務競爭要求進行有效的人員調配和準備。

　　數據化管理目的：成就人的價值

　　無論是東軟內部基于信息系統、與業務融合的數據化管理實踐，還是它為客戶提供的人力資源管理信息化的服務，如果沒有 “靈魂”，沒有屬于更高的理想層面的指引，就難以避免陷入技術的深井中不可自拔。

　　怎么確立這個“靈魂”?冷雪梅稱，這就要回歸到對本質問題的探討：在一個企業組織中，究竟是什么帶來價值?“我們認為帶來價值的永遠是知識，只有每個人不斷去創造知識、提煉和升華知識，給客戶帶去價值，才有企業自身的價值。而知識價值的創造者當然是人”。問題因而產生：如何讓人更好地、能動性地創造價值?這可以說是人力資源管理的終極目標。

　　而要讓這個終極目標落地實踐，不僅要借助工具手段，也要體現在工具手段的設計理念中。比如東軟集團目前的HR人員和員工的比例是1：100，即1個HR服務于100個員工，而在勞動密集型企業，借助信息化手段，一個HR可能服務200-300個員工都沒問題。為什么知識型員工密集的地方，HR服務范疇會更小?這是因為越是知識密集型的企業，越是要關注精細化的管理，目標指向也就越來越靠近差異化、個性化的管理。

　　也可以說，關注個性化的管理就是回到人的維度，根據人的豐富性、多元性、情感性等特點來研究管理，研究如何使組織目標和人的價值實現更好地融合，而不是把人作為固定的、單一的生產工具來擺放位置。

　　尤其是在今天，企業一方面面臨市場化、全球化競爭下的業務轉型升級壓力，另一方面要適應互聯網時代帶來的業務混業化、組織形式更多元等變化的影響，傳統的、基于工業文明的人力資源管理手段和變化全面面臨考驗。比如，關鍵人才的界定就要拋棄過去“關鍵崗位上的人才就是關鍵人才”，或者職位級別高的就是關鍵人才的概念。冷雪梅以光明集團為例說，在光明乳業的生產線上，一個做脫菌研究的人，他可能只是級別很低的實驗員，但他就是關鍵人才，因為他的工作關系到乳品的品質。

　　新的商業環境要求必須回到人本身、從價值維度來研究管理工具和方式方法。東軟因此成立了東軟人力資本研究院，其宗旨一方面是基于對商業大環境判斷和人力資源管理現實層面的問題，提出有引領性的人力資源管理的方式方法，另一方面，是試圖為客戶提供一種人力資源管理的知識體系，使客戶據此知道怎樣根據自己的需求造一只船到達“彼岸”，而不是直接給客戶造一只船。

　　由東軟的實踐和研究可以看到，無論是更迫切的數據化、信息化的人力資源管理工作建設，還是未來可能實現的大數據人力資源，不管是哪一種方法、工具，目標是一致的：如何回到人本身、人的價值來進行人力資源管理。