《企業觀察報》記者 簡文超

　　把一群人凝聚成一個整體，再帶領這個整體去完成看似不可能完成的任務，是每一個管理者最本質的責任。

　　不過，同樣是管理，其效果卻有著天壤之別。有的人異常努力，不斷尋找各種管理新方法去刺激員工的工作熱情，效果卻始終很差，而員工往往會抱怨其“事多”。另一些人似乎毫不費力，他的想法和措施就能獲得全體人員的認同，并迅速被貫徹到具體細節之中。

　　戴維·洛根是南加州大學馬歇爾商學院資深教授，在新書《部落的力量》中，他提出了一個讓所有管理者耳目一新的概念——有人扎堆的地方，就會形成部落，同一個部落內的人分享同一套語言系統和行為習慣。

　　“普通的公司(不多于150人)就是一個部落，大型的企業則由幾個部落構成。不自覺的口頭禪往往反映著個人的真實心理，而一個部落中流行的詞匯也同樣標定了這個部落的組織水平。”

　　盡管這是一本講領導力的書，但書中所說的并不是你要做什么事情才能擁有領導力。說得更多的是部落——只有在你理解到部落的5個階段后，你才能夠使用你的能力把你的部落往更高的階段遷移。

　　這項研究，耗費了戴維·洛根十年時間，在這期間，他深入全球各大企事業機構，從中總結出了部落的5個階段——人生即煉獄;沒辦法通過自己的能力改變自己的生活;有能力改變自己的生活，卻沒辦法改變社會;不斷尋找對手，證明自己可以無比強大;無敵于天下，探索讓世界變好的各種可能性。

　　“顯然，部落所處的階段越高，它的自我激勵的水平就越高，所釋放的能量越強大。當部落處于第五階段的時候，他們往往能夠創造歷史，比如創造iPhone的蘋果手機部門。”

　　了解你的部落

　　有人的地方就有部落，一個大型的企業組織，存在無數的部落。究竟什么是部落?在《部落的力量》一書中，戴維·洛根首先要厘清的便是這個概念，以及與之相伴的部落發展階段。

　　戴維·洛根所謂的部落，與傳統的團體或者企業類似，但又不完全相同。共同的語言系統，可能是部落區別于團體的最顯著特征。

　　“部落是一個極為古老的概念，它的形成極為自然，每天面對相同的環境、相對固定的同事，人們就會形成一個群落。當這個群落產生了某些固定的話題或者語言風格(可能是外人不能理解的隱喻，也可能是極易辨認的表述方式)，部落就產生了。”

　　戴維·洛根認為，任何一個部落，其本質都是一套語言系統，“語言形成了某種邊界，我們可以迅速根據語言判斷某人是否屬于某部落。”

　　團隊的構建是著眼于任務的，而部落是自然形成的，一個有執行力的團隊，必然是以一個高層次的部落為基礎的。

　　那么，該如何判斷你的部落處于何種層次?戴維·洛根在《部落的力量》一書中介紹了最簡單的準則。

　　正如前文所述，戴維·洛根把部落分為了五個階段，而要判斷部落處于哪一階段，只需要通過觀察部落成員的箴言即可。

　　戴維·洛根在書中介紹，在部落的最低層次階段，成員的箴言多是“生活糟透了”;到了第二階段，箴言變成了“我的生活糟透了”;而到了第三階段，箴言即成了“我很牛(但你不行)”;到了第四階段，則成了“我們很牛(你們不行)”;最高階段則是“生命是偉大的”。

　　事實上，大部分企業都處于第二和第三階段，這兩個階段的部落成員，大多考慮的是個人的輸贏或者成功，很少考慮到整個部落的狀況，因此，這一階段的團隊也不會是好的團隊。

　　而到了第四和第五階段，部落成員在考慮問題時，會將自己視為部落的成員，致力于共同的核心價值觀，對彼此負責。

　　“處于第五階段的部落，部落成員的語言會圍繞無限的潛力以及團隊如何創造歷史進行，這一階段的團隊能創造出不可思議的革新，生產出第一臺麥金托什機(蘋果公司生產的一種型號的計算機)的團隊就屬于這一階段。”

　　給部落注入價值觀

　　事實上，戴維·洛根所謂的《部落的力量》，用部落領導力來表述更為合適。他所闡述的，更多的是教你如何通過提高“部落”群眾的能力，來提高整個部落的水準(到達第四、第五階段)。給部落注入價值觀無疑是其中重要的措施之一。

　　“我們發現，所有成功的組織都盡可能早地開始討論價值觀，IDEO、安進、世邦都是建立在一系列的共同價值觀之上。”

　　戴維·洛根在書中舉了安進公司的例子來闡述價值觀對于部落的重要作用。

　　安進公司是美國一家醫療科技以及制藥公司，賓德——安進公司前CEO，則是安進價值觀的創立者。

　　“用賓德的話來說，確定安進公司的價值觀，是他們做過的最重要的事情，領導層基于價值觀選擇雇傭對象，讓那些遵循價值觀的人升職，解雇不遵守這些價值觀的人。”

　　戴維·洛根講述了這樣一個故事：某一天，賓德聽說一位他所雇傭的經理被解聘了，非常惱火，但是解雇他的人告訴賓德，“這人與我們的價值觀不符”，賓德只能接受。

　　為了給安進公司注入價值觀，在擔任CEO期間，賓德最重要的工作就是每月一次的新員工晚會，在會上，他會花上幾分鐘講述這家公司的歷史，讓每一個人“了解企業的價值觀”。

　　“他會告訴每個人，公司是如何確立這些價值觀的，以及它們是怎么被使用的。”

　　那么，該如何確認部落成員以及潛在員工之間共同的、真實的價值觀呢?戴維·洛根在書中介紹了兩個比較有效的小方法。

　　第一是講述附著價值觀的小故事，再收集聽眾的反饋。“盡管每次項目開始的時候所有人都是陌生人，但是幾個小時之后，每個人都開始講述自己的故事，然后每個人都知道了自己的核心價值觀。”

　　第二個是詢問一個簡單的問題，然后再加上三到五個開放性的問題。比如說，可以問這樣一個問題：“你最為之驕傲的是什么?”加上開放式的提問之后，你會發現，這些答案的背后，是一些與價值觀相匹配的行動。

　　“大多數公司依據技能而不是價值觀去選擇雇傭對象，所以他們可能會發現自己不像安進公司那樣擁有共同價值觀，在這種情況下，最關鍵的是要深入挖掘，找到能夠凝聚人心的價值觀。”

　　總之，部落領袖需要不斷挖掘，直到找到可以讓團隊變成一個大家庭的價值觀。

　　進行偉大事業的潛力

　　當然，一個成熟的處于第四或第五階段的部落要創造成功，僅僅依靠價值觀是不夠的，資產在其中也起著很重要的作用。

　　在識別價值觀和確認初步成果之后，部落應該轉向確認資產的談話中，專注于“我們有什么”的討論。

　　“資產是部落及成員擁用的一切，包括設備、技術、土地、人際關系、商譽、品牌等等，在資產的確認中，最典型的失誤是只考慮有形資產，而忽略人的教育水平、情感和人際關系網絡。”

　　戴維·洛根認為，部落領袖需要考慮兩類部落特殊資產，第一類是核心資產，譬如蘋果公司將鐵桿果粉納入到部落資產之中，利用果粉傳播蘋果品牌。

　　另一個未開發的核心資產是公司內部每個人的資源網絡關系，公司可以通過這些關系網獲得更多的可用資源。當然，要做到這一點不容易，員工只有在價值觀和終極價值目標與部落完全吻合的時候，才能將這些分享給部落。

　　同樣很重要的，對于部落來說，在繼續向前發展之前，部落領袖必須確認關于資產的三個問題。

　　第一個是資產是否足夠產生成果?如果這個問題的回答是“否”的話，那么部落就應該討論“我們應該如何建立我們的資產”。

　　譬如Explorati的案例，因為試圖讓大眾人群加入網絡游戲，他們被很多廣告客戶視為古怪的游戲人，因此也就很難拿到資金。在公司缺少資金的情況之下，該部落卻擁有足夠的技術支持。對于他們來說，最有效的便是利用現有的人才，暫時放棄目標，重新塑造臨時目標，著眼于設計可供游戲出版商銷售的產品，獲得收入，從而生存下來。

　　接下來便是第二個問題：是否已經為行為準備好足夠的資產?如果答案是“否”，那么部落就必須考慮修改行為，以使它的行為需要較少的資產(減少成本)，這些資產包括時間、資金、人力等。

　　最后就是第三個問題：部落行為是否能夠實現成果?如果回答是“否”的話，那么解決方法便是暫停該行為，尋找是否有其他的方法能夠實現成果。

　　“一旦部落設定了基于價值觀和終極事業目標的戰略，確定了他想要的成果，檢查完資產，列好行為清單，并且測試完這三個部分之間的相互關聯之后，整個部落都會處于興奮狀態。”