華為把自己主航道中所銷售的硬件產品，用一個很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續增長，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務都無法持續!要可持續，就得把客戶需求產品化、產品硬件化。

外界認為華為是技術驅動型公司，以我對這家公司長達15年的持續研究，我認為：從骨子里看，華為是一家銷售驅動型公司。你看一家公司是技術驅動型公司還是銷售驅動型公司，可以從這家公司開會時誰的嗓門最大就可以判斷一二。在華為，毫無爭議的是，銷售團隊的嗓門最放得開。華為把業務分為主航道業務和非主航道業務。主力部隊用范弗里特彈藥量來轟炸主航道業務賽道，30余年對著同一個城墻口轟炸;助攻部隊則通過多路徑、多梯隊的包圍，幫助主航道業務遏制戰略競爭對手，在非主航道業務上扮演著重要的助攻作用。前者是“銷”，后者是“助銷”。以往業界對華為的研究，眼光大都聚焦于主航道的“銷”。我們以華為ICT規劃與咨詢業務為例，談一談華為管理思想的“助銷”之路。

秘密“盒子”

華為把自己主航道中所銷售的硬件產品，用一個很有特色的名詞來稱呼：“盒子”。華為之所以能持續增長，與“盒子”分不開——所有依賴人提供的服務都無法持續!要可持續，就得把客戶需求產品化、產品硬件化。這成為華為人上下達成的共識。ICT規劃與咨詢業務，本質是服務，而且是強依賴專家能力的高端服務，為何可以在“盒子”觀念根深蒂固的華為得以發展，這與它強大的“注銷”價值有關。

2011年，華為掀起了新的一輪變革。經歷了20余年的發展，跌跌撞撞從創業期、機會成長期、系統成長期走到了重塑成長期，華為在業務上拆為三駕馬車：運營商業務、企業業務和消費者業務三大事業群，并對組織結構進行重大調整，支撐這個重塑成長過程。

企業決策層要做一個決定是比較容易的，但讓市場認同這個決定，是非常不容易的。站在2011年這個時間節點往回看，華為過往的20余年，一直心無旁騖深耕電信運營商市場，這是一個To大B的生意，在中國市場只有中國電信、中國移動、中國聯通等幾個手指頭就能數完的客戶，如今想切入企業ICT市場，遇到巨大的挑戰。到了企業市場，華為才明白什么是“三百六十行”，過去被華為稱為“全行業”的電信運營商，現在只是眾多行業的其中一個，過去人海戰術的組織客戶關系打法，面臨這么多行業，真不知道如何應對，因為企業市場是一個 To小B的生意，每一家客戶采購華為產品的量都不太大，需求多變且零散，用之前運營商客戶那種打法成本實在太高。

華為想到的第一步動作，是梳理重點客戶清單，稱之為“NA客戶”(named account)，主要是從兩個維度：客戶ICT產品需求量和華為“切蛋糕”能力。但梳理下來發現，客戶名單還是太多了，于是對NA客戶做分類：戰略NA客戶、核心NA客戶、一般NA客戶。這個動作相當是把“靶心”先瞄準，再開槍。

當大家經過激烈爭論哪些潛在客戶應該是哪一類NA客戶終于定下來后，新的挑戰又來了：華為當下站的地方離靶心太遠了，超出子彈的射程。

2011年那個時間點，中國絕大多數人對“華為”的認知停留在：這家公司很神秘，這家公司的老板任正非極少接受媒體采訪。當你去問華為公司賣什么產品?能回答是交換機、路由器的已經了不得了，更別說華為的其它整體解決方案了。華為的挑戰就在這里：當潛在客戶都不知道你公司賣什么，你怎么可能和他們做生意?對，下一步我們要讓客戶領導知道華為賣的是什么產品!理想很豐滿，現實則很骨感，舉一個例子：當華為企業業務的領導和廣東省公安廳分管信息化的副廳長終于會面交流，善于談“盒子”的華為團隊，巴拉巴拉地說我們的交換機有多少端口、性能如何如何……那位副廳長能否聽得進去?即使這位廳長是技術出身，他會不會向其他客戶推薦華為的設備呢?如果靠一家一家客戶去談，這個拓展效率就很低，于是華為又遇到了拓展瓶頸。

“CXO走進華為”

北大資深營銷專家唐文在《輕營銷》中談到一個模型，很巧妙地對華為遇到的這個問題給出了解決方案(見圖1)。

當我們把生意用一個象限來劃分，橫軸是客戶交易頻次，分為高頻交易和低頻交易;縱軸是客戶購買之后的分享意愿，分為易分享和難分享;我們就把生意劃分為四大類：高頻交易+易分享、高頻交易+難分享、低頻交易+易分享、低頻交易+難分享。舉例：電影就是高頻次交易，很多人逛商場后就順便看一場電影，而且消費完畢很容易就分享出去，屬于高頻交易+易分享的生意;旅游就是低頻交易，很多人一年可能就去一次遠門，而且旅游完畢很容易就分享出去，屬于低頻交易+易分享;支付就是高頻交易，我們每天在微信支付、支付寶支付很多次，但幾乎沒有人消費完還分享出去，支付系統的生意屬于高頻交易+難分享的生意;最大的挑戰是低頻交易+難分享的生意，典型的是工業品，很不幸的是，華為的主航道產品交換機、路由器等都屬于這一個象限，客戶買了一臺華為交換機，怎么說也得用3?5年沒有質量問題吧，另外，你有見過誰買了交換機發個朋友圈嗎?這個生意很難引爆，怎么辦?解決之道就在于把第三象限的“低頻交易+難分享”拉到第一象限的“高頻交易+易分享”。

確認了這個策略之后，解決方案就水落石出了。前文提到當華為企業業務的領導和廣東省公安廳分管信息化的副廳長會面談交換機的功能性能，對方興趣不高，那能否找到一個客戶感興趣而且又與華為強關聯的東西?經過調研，結論就是：華為自身的管理實踐、華為這些年的決策邏輯、華為的流程與IT如何支撐管理決策的落地。客戶的領導普遍對這些東西很感興趣。

于是，華為針對前面梳理出來的NA企業客戶，發起一個“CXO走進華為”內容營銷活動，把潛在客戶的決策層客戶(CEO、CFO、CIO??統稱CXO)一家家邀請到華為深圳坂田基地，就客戶感興趣的管理話題、流程與IT支撐管理的話題一一解碼。這些問題是困惑客戶高層很長時間的話題，而企業與企業之間的管理問題有較多的共性，因此，這個活動的口碑傳播得很快，很多潛在客戶紛紛申請到華為來學習交流，坂田基地都快成為全國“熱門景點”了。

當競爭對手看到這種局面，甚是感慨，華為總是能出奇兵，從客戶最高層入手，通過管理切入，延伸到技術方案，高舉高打，很高明。當客戶認可了華為的生產產品的過程，就會很自然地認可這個過程產出的產品。因此，經歷過“CXO走進華為”的交流之后，華為買交換機、路由器不是一臺一臺賣，而是整個數據中心地賣。這是管理思想共鳴后釋放的巨大價值。

2012年，隨著到華為交流的客戶越來越多，很多客戶不想只停留于交流層面，希望請華為當老師，就像1997年任正非去美國考察了IBM的管理變革成果之后決定1998年請IBM當華為的老師一樣。華為的ICT規劃與咨詢部應運而生，這是一個類似于行業解決方案的部門，輸出華為自身管理和流程信息化實踐，旨在和客戶的決策層構建了良好的客戶關系，為主航道的產品和解決方案批量進入客戶機房提供了極佳的“助攻”作用。

這里面要特別提醒，圖2：輕營銷模型的擴大機會窗策略，從第三象限擴展到第一象限，擴大機會窗一定要以和原品類有相關性為前提，如果客戶對第一象限的東西很感興趣，但與你的主營業務毫無關聯，則這是無效擴展路徑。在華為的這個“助銷”中，華為的管理和華為的產品是有因果關系，因此效果顯著。

2013年，華為年營收395億美元位居《財富》世界500強315位，愛立信年營收353億美元位居《財富》世界500強333位，華為超越愛立信，成為世界通訊制造業的行業老大。在這一年，在“CXO走進華為”的基礎上，任正非向業界全面開放華為管理交流，允許舉辦華為管理特訓營。

2018年，華為更新了員工退休政策，明確允許退休員工從事培訓和咨詢業務(這在之前一直是灰色地帶)，這進一步打開了華為管理思想的傳播面。

從華為管理思想的“助銷”之路，給我們中國很多企業帶來新的啟發：我們和客戶達成共識，不能眼睛只盯著產品這個層面，而需要拔高到思想共識層面。通過管理思想的交流，讓客戶感受到你的企業作為他的供應商，是有思想的企業，是管理有序的企業，是可以持續托付的企業，這更能獲得客戶的芳心。

2019年4月11日，任正非在深圳接受德國《經濟周刊》主編的采訪，談到一段話讓我非常有共鳴，任正非說：“我認為企業成功管理最重要的是方向，為客戶創造價值的方向。世界謙虛的人很多，世界上努力學習的人也很多，但不一定能創造財富。因為財富在客戶的口袋里，如果你強制性拿過來是犯罪，這叫‘搶劫’;你偷偷拿過來也是犯罪，叫‘小偷’;客戶心甘情愿地把財富給你，唯有你給他創造價值，雙方等價交換。” 真是精辟。

順著這句話，我也送給各位企業家一句話：“你和客戶打交道的層面有多高，你的生意體量就有多大;如果你能把你的思想裝進客戶的腦袋，客戶的錢進入你的口袋是順理成章的事。”

■ 文 / 鄧斌 *

*作者系前華為高級管理咨詢顧問、書享界創始人兼CEO

（本文首發于《經理人》雜志2019年08月刊）