企業觀察報記者 武詩

　　萬達集團正在進行第四次轉型，萬達百貨戰略隨之調整，減少門店成為動作之一。

　　數據顯示，目前萬達百貨開店86家,而去年底則為99家。半年時間，萬達百貨現有門店數減少了13家，但收入同比增長了17%。還有消息稱，萬達大歌星KTV旗下所有門店于7月底全面關閉，目前上海、武漢、濟南、溫州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暫停營業，其他城市的門店也正在進行結業相關工作。

　　王健林說，此次轉型分為兩方面。空間上看，萬達從中國國內企業轉向跨國企業;從內容上看，萬達從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業。

　　轉型箭在弦上

　　萬達成功的核心模式是“現金流滾資產”。萬達借助自己的品牌優勢和商戶資源，以較低的價格在一線城市的新區或者二三線城市的成熟商圈獲取土地，并借助萬達廣場和配套的酒店以及商業街營造商業氛圍。在此預期下，土地的快速升值帶來可售物業的高價銷售，回籠資金反哺商業。故而這種模式也被稱之為“以售養租”。

　　數據顯示，萬達物業銷售金額2011年、2012年、2013年及2014年上半年分別為240億、250億、443億和99.3億元，業務毛利潤率約為40%，意味著每年一兩百億元的現金凈流入，這也是萬達模式得以順利運轉的“活水”。

　　可見萬達模式的生命力依賴于兩個條件，首先是強勢的品牌感召力和較高商鋪的入駐率;其次是可售物業的快速銷售帶來現金流。在我國房地產行情一路高漲的近二十年時間里，萬達的這一模式可以說水漲船高，快速擴張。

　　但在眼下房地產進入“新常態”的情況下，這一模式短板立顯。王健林曾表示：“不要再對房地產行業抱有任何幻想，除了北上廣深等局部地區，行業整體已經呈現過剩局面。”原本被證明十分成功的模式正在慢慢走向盡頭。溢價幅度減少、銷售速度降低的時候，就是這種模式面臨危機的時候。

　　此外還有一個原因是，城市新區和中小城市的招商壓力使得萬達不得不建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”。到最后，這種“救場”的做法使得萬達商業無論選址還是從運營方面，都無法像其他專心做購物中心的業態那樣運作自如。

　　在大中華購物中心聯盟主席助理柏文喜看來，萬達的轉型在很大程度上可以說是被動轉型，因為它既有的模式短板已現，已經無法支撐業務、尤其是財務收益維持過往高速發展的需求。

　　轉向“以融養租”

　　事實上，在萬達模式發展后期，僅僅靠物業銷售的資金已經無法支撐商業項目的運營了，資金缺口越來越大。萬達不得不借助融資來平衡現金流，于是出現了“以融養租”的方式。

　　萬達的新玩法有點類似于西方商業地產的輕資產模式。這種模式的運作邏輯為，投資項目資產全部歸于資方，所獲得的租金凈收益則由萬達與投資方按一定比例分成。萬達的輕資產模式沒有任何房地產銷售，徹底去房地產化，成為一種準金融投資行為。

　　萬達官方對此舉寄予厚望：首先，它豐富了萬達的商業模式;其次，在輕資產模式下，企業收入來源于租金分成，不需要通過房地產銷售獲得現金流，可使企業收入不受房地產市場波動影響，變得更加安全;再次，萬達不需投入一分錢，但每年獲得的收益相當可觀，高于行業平均水平，可減少資金壓力，降低企業負債，大幅提升凈利潤率和凈資產收益率;最后，輕資產模式市場需求旺盛，正契合了中國經濟發展以依靠內需及消費為主的新發展模式。

　　7月11日，萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林宣布，萬達集團的資產已達到5656.2億元，到2020年，萬達資產將達到2000億美元，市值達到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤達到100億美元，全面轉型服務業。

　　在商業地產專家、領易投資總經理鄒毅看來，萬達正在與西方主流的商業地產運作模式接軌。目前國內的商業地產企業有兩種模式。一種是香港模式，代表企業有恒隆、太古等。它們是拿地、開發、設計以及運營一手操辦。優點是隨著土地增值能獲得巨大回報，缺點是資金占用大、回收慢、不利于快速發展。另一種則是美國一些商業地產基金的玩法。特點就是輕資產，只負責招商、運營和品牌的輸出。

　　巴克萊發布評級報告認為，萬達商業以“便利店”的模式營運內地眾多商場，特別是在三、四線城市，仍可錄得高出租率及高人流。萬達商業作為行業龍頭，加上在其輕資產營運模式下，可支持其O2O未來增長潛力，因此對其獲利空間評估仍然言之尚早。但相信其與騰訊及百度合作發展O2O平臺，將受惠于龐大的客戶群;輕資產模式則可為投資者長遠帶來穩定的經常性回報，但其規模及盈利能力仍不明朗。巴克萊對萬達商業2014—2017年核心盈利復合增長預測為27%，毛利率預測約40%，租金收入復合增長為24%;而合約銷售復合增長約為5%。并且，巴克萊還首次給予萬達商業“增持”評級，目標價為71港元。

　　人事大幅震蕩

　　轉型必然帶來人事的大幅調整。

　　日前，一份標記為“大萬商[2015]22號文件”由萬達內部流出。詳細版的文件顯示，本次萬達人事“大地震”共任命人員72名，其中總經理級別15人，免去人員53人。

　　“職業經理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”王健林表示。

　　有專家分析認為，此次萬達集團正在從高層人員人事調整上為轉型鋪路子。

　　2016年6月30日后，萬達商管系統將不設北區營運中心、中區營運中心、南區營運中心這三大中心，改為總部直接對分部管控、地方公司對各大分部 匯報的架構。其中，三位副總裁分別直接對招商中心、營運中心和工程物業中心進行管理。一名常務副總裁負責綜合業務部、對外合作部、電子商務部、計劃部和室外街管理部。此前，另外兩位平級的副總裁管理部門未作調整，安全監督部和內控部兩大部門依舊獨立對總裁匯報。在這樣的架構下，萬達商管系統將在2016年6月30日后，總部的編制由307人縮減至295人。此外，重新劃分商管系統區域后，區域公司編制被重新定義為4種不同級別。管轄店數大于等于30間的區域公司，編制上限為28人;管轄店數在20-29間的區域公司，編制上限為26人;管轄店數在5-19 之間的編制上限為22人;小于4間的編制上限為8人。

　　調整背后會帶來怎樣的變化目前尚未可知，但可以預見的是，隨后將伴隨著一批人員的調整。而商管系統的調整只是萬達帝國的冰山一角，更大的變化已經開始進行。

　　2014年還僅是萬達集中為轉型打基礎的一年：萬達商業地產成功在港交所上市，萬達院線也將登陸A股市場;萬達廣場正向二三四線城市滲透;拉上BAT中百度、騰訊兩大巨頭成立萬達電商，將萬達所有線下資源打包上線，探索“逆O2O”模式;斥資70億元的漢秀和萬達電影樂園在武漢開幕;宣布進入主題樂園領域;20億元控股快錢以支持其在金融領域的布局;推動全球化戰略，在歐美砸下重金投資高檔物業和酒店。這一年都是在為未來轉型的四個方向——文化、旅游、金融和電商做鋪墊。文化旅游將成為未來增長引擎，但尚未兌現。盡管王健林一再強調要在2020年把房地產收入降到50%以下，但商業地產仍然是這個高速運轉的帝國地基。

　　萬達集團轉型史

　　第一次轉型

　　標志：從地方走向全國

　　時間：1993年

　　萬達從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來了變化。

　　第二次轉型

　　標志：由住宅向商業地產

　　時間：2000年

　　這次轉型過程非常艱苦。萬達當了222次被告，在沈陽建了一個店經營受挫，多次拆了重建，付出9億多元的代價。但第二次轉型還是成功的，如今萬達每年有500萬平方米面積竣工。

　　第三次轉型

　　標志：進軍文化旅游產業

　　時間：2006年

　　估計從現在算起15到20年，中國城市化進程基本完成，工業化也基本完成，房地產市場規模一定會下來。

　　第四次轉型

　　標志：國際化、服務業、輕資產

　　時間：2015年

　　萬達未來將轉為服務型企業，做到萬達商業、文化產業、金融產業、電子商務四大產業基本相當。